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接下来的内容是十二大竞争战术，你可以结合前面的应对价格战的六大策略，综合运用于同竞争对手的竞争与较量上。

第一个竞争战术是以强制弱战术。所谓以强制弱就是你必须占有绝对的优势才能像竞争对手挑战和他发生正面的冲突，我们时常讲市场领导者、市场挑战者、市场跟随着、市场补缺者，这种策略常常是市场领导者经常去用的，在竞争一个项目的时候，你在客户所要求的指标上占有绝对的优势时你才可以和他正面打，这样才能保证你战胜对手，这就是以强制弱这个战术，它很好理解。

第二个战术是瓦解战术。某公司要采用招标的形式对设备进行招标，他们公司A部门是我公司的客户，在项目竞争中我方不占有有利地位，我们发现竞争对手要比我们优势很多，这时候我们怎么办，当我们了解到A部门的领导和B部门的领导两个人的关系非常好，这样我们就设法让B部门参与到A部门的招标中来，最终，A部门的招标计划加入了B部门的需求，而竞争对手的产品呢，他只能满足A部门，我方此时早已做好准备，既能满足A部门又能满足B部门，最后成功中标。在这个案例中，竞争对手的竞争基础是A部门，他没有意识到B部门的加入对招标工作会产生什么样的影响，经过我方的努力使招标范围扩大了，从而就破坏了它的基础，得以中标。这是瓦解战术。

第三个战术叫做借力战术。某市A企业要进行电脑设备招标，他们的招标小组由这些人构成：一个姓吴的副总裁、一位负责电脑设备的信息中心李主任、还有采购组的刘主任。李主任和吴总裁之间是纯粹的上下级关系，而李主任呢，就千方百计地想和吴总裁发展一种私人关系，当我们了解到这种信息以后，就开始探讨策略寻找关系，后来我们发现，我方的大客户经理小李的同学跟吴总裁的妻子是同事，这样就可以通过同学的关系约到吴总裁的妻子，同时约到李主任的妻子共同出来打麻将，关系的突破自然而然就实现了，然后你在约吴总裁和李主任到你成功的客户公司去进行实地考察，这时你离成功的拿下这个订单就不远了。这个项目谈下来，就是你通过借力，借别人的力量来实现你的目标，这是借关系之力。还有一个是借政策之力，在电信行业我们会发现，上级监管部门对他们有一些价格策略的监管，而某电信运营商在市场上违规操作打价格战，这该怎么办？其他的电信运营商就开始上诉，上诉到信息产业部，用信息产业部的力量来规范这家运营商，用政策的力量与出台的一些条文来约束它，这就是借政策之力。

第四个战术叫做迂回战术。比如某公司第一轮的招标时他的侧重点在价格方面，而在第二轮招标的时候我们就成功的说服客户把这个侧重点转移到服务上面来，而我方在服务上面具有特定的优势，最终你就可以中标，你可以通过一种慢慢的迂回来保证我方的有利位置。我们有很多客户他们不是专家，一开始他肯定会讲价，他把价格放在第一位，当你向他陈述清楚利害关系，把它自身的安全性等等一些特点提出来的时候，他可能就会改变对产品的要求了，由原来极为关注价格变成注重这个东西的质量或品质了。我们在企业内部处理一些关系的时候你也要用到迂回战术，有一家公司，他是我们的一个客户，这个客户公司一个部门经理就很好地用了这种策略，当时他们公司在分配办公空间方面出现了一些问题，一般情况是哪个部门叫得最响、喊得最欢哪个部门就会得到资源，而我们认识的那个部门经理呢，他在整个办公空间分配方面得到的空间是最小的，当然他们部门也是最小的，这时候他就认真地思考我该怎么办？于是他给他的老总写了一份报告，陈述了公司里面办公空间分配的不合理性，浪费了很大的资源，同时他又提出了一个方案，为了有效解决这个问题我们可以成立一个分配办公空间的小组，当某部门提出要得到空间的时候，这个小组就对他进行评估，如果确实是这样，我们在给他空间。老总看完以后觉得这个建议非常好，于是就让这个经理当了这个小组的组长，结果这位部门经理当然得到了比原来分配的大的多的办公空间，这个问题就这样解决了。他并没有和其他部门的主管发生冲突而是运用了一种迂回策略达到了自己的目的。这是迂回战术。

第五个战术是分割战术，分割战术包括三方面，一个叫做专长分割、一个叫做利润分割、一个叫做关系分割。什么叫做专长分割呢，我们都知道在电信行业，中国移动的动网业务做的是非常好的，固网中国电信做得很不错，当中国电信要竞争某一个项目的时候，在这之前移动已经先入为主，那么你不具有非常强的优势的时候你可以考虑只拿固网业务，全面项目拿不下来我只做一个固定语音和数据业务也可以啊，不至于到最后你什么也得不到。这时关键的一点就是要评估你自身的特长在哪里，这是专长分割。

接下来就是利润分割和关系分割，我以前参与过一个项目的招标，是某银行要进行一个装修项目招标，银行新买了一幢大楼，要装修的总面积为1800平米，以招标形式来实施，招标成员有一个老总、一个主管行政的副行长、还有一个项目主任，主要由这三个人组成，我方作为招标项目的装修公司参与竞标，我从背后了解到有一家公司是政府指定的，一定要获得一定的份额，而副总裁那里也有一个竞争对手，他和副总的关系非常好，项目后期，招标小组成员开始让几家竞争公司过来陈述方案，而我公司的方案在所有的方案里面是做得最好的，包括整个的设计图纸、布局都是最优质的，也得到了招标小组成员一致的认可，当谈到最后时就进入了实质的价格谈判阶段，其中的那个行政副总裁提出我公司价格太高，他要求降价，这时候他们的财务部经理也提出预算有限无法承担，尽管我公司的方案书作得很好可他们还是要求降价，这时候谈判陷入了僵局，怎么办呢？于是我拿出了最后一个方案，我跟客户讲：“我们公司尽管价格比较高但我们一定能保证高质量，高质高价，我们不能因为价格的下降使我们的质量下降，如果你们实在预算有限的话，我们可以提出另外一个方案，这个方案是：我们整个装修区分三个空间，第一个部分是高管的办公空间大约六百平米，这六百平米必须要精装表现得富丽堂皇，要显示出我们银行的实力才可以，况且很多重要客户和领导都要来我们的这个办公空间。所以要更加注意细节对装修严格要求，这一部分由我们公司来承担。第二部分是基层员工的办公空间和营业厅，这一部分主要突出雅致、实用就可以，没必要装修得特别豪华，这些可以让其他公司来做，如果你们觉得我们的方案和设计图纸非常棒的话在这一部分装修时我可以提供装修图纸，我们只是象征的收一点费用而已，收取30万元。第三部分就属于食堂方面大约400平米，这一部分也由其他公司来实施，食堂主要是适用、方便，不用过多地去添加豪华项目，如果你们要看重我们的图纸我们可以免费提供让其他公司去用”当我提出这个提议时，各位决策委员会成员都一致点头称赞，他们觉得非常好，这样政府推荐的公司，副总裁支持的公司、他们看好的我们公司都能得到项目的份额，谁也不得罪，而且最后的受益人还是他们自己。

苏老师，这个分割办法真不错！您是怎么想出这么好的方案的！
其实这次这个项目最大的赢家是我们公司，可以从两方面去分析，第一是从利润的角度分析，装修中的第二部分和第三部分其实他的利润很小，主要的利润点在第一部分，第二个方面从关系的角度去分析，最后不可能把整个项目都拿下来的时候也一定要力争最好的份额。在这个案例里面既体现了关系分割又体现了利润的分割，这是第五个战术分割战术。

第六个战术是陷阱战术。陷阱战术包括三个方面第一个叫做定位陷阱、第二个叫做时间陷阱、还有一个叫做信息陷阱。首先看定为陷阱，定位陷阱适用于当客户的很多信息对外部透明的时候而我们掌握了实实在在的内部消息，竞争对手不知道，我们就运用这种信息的不对称去迷惑竞争对手，比如A公司和B公司在竞争一个项目，A公司一开始就表达出了高价格服务承诺和免费赠送设备的想法，而且是在客户端大张旗鼓的宣传，B公司很容易就获得这些信息，A公司其实是摸清了客户主要的诉求点是愿意投资优质设备，但服务要可靠不间断，因此在最后冲刺阶段A公司突然正式宣布提供给客户优质设备10年保修包换，设立专门小组服务，结果他们成功的赢得了订单，而B公司此时已经来不及调整方案，因为他把前期所有的精力都用在了应付A公司免费设备赠送上面了，A公司出其不意！这是运用在竞争时候的定位陷阱，通俗地说就是给对方挖个坑让他跳进去！

第二个陷阱是时间陷阱。我们以前在深圳做一个项目，一个单谈了近一年半的时间，马上要签合同了，我坐着飞机赶到了深圳，他们的老总和秘书亲自来机场迎接我，在由机场返回酒店的途中那个老总问我：“以前经常来深圳吗？你觉得深圳的风景怎么样，在这里玩过吗？”

“经常来，不过每次时间都比较紧没有空玩”我告诉他。

“来，王秘书，赶紧给苏老师安排一下行程，让苏老师在深圳好好的转一下”

“苏老师，你什么时候离开深圳呀”接着他又问我。

“后天下午两点钟的飞机我要从深圳飞往上海”

“嗨！苏老师那们着急干什么，我们都是老关系了多留两天吧，小王，你赶紧把机票给苏老师改一下”

这时候我赶紧告诉老总说“不行，我后天下午两点钟必须由深圳赶到上海,因为下午三点半在那里有一个产品的招商会需要我去主持，我必须得离开深圳！”

接着他的秘书就开始安排游玩的日程，把第二天从早到晚都排得满满的，我一看这样的情形对老总讲“这次我来主要是谈生意的，现在时间安排的这么满哪还有谈生意的时间了”

“苏老师，那还不简单吗，我们的这个单都谈了这么长时间了，这次就是坐下来签个字的事情了，很快就完事，很简单，你不用着急。”当时我没有反对就任由他们安排，可能也是一开始经验不足的原因。第二天的日程安排得满满的，第三天的上午还安排了一个景点，十点半才开着车把我拉到了会议室开始谈判，谈判真的是像他们说得那样简单吗？当然不是，依然进行的非常艰难，眼看着就到十二点了这个谈判还没有任何的进展，双方针对价格僵持不下，而我两点钟必须乘飞机赶到上海，所以说两点之前我必须离开，那时候我的心里就开始着急承受着压力，我在想：我到这里来不能无功而返呢，一定要把这个合同签下来！就在这种压力下我只能做一个工作就是让步，把价格让出一部分。这个合同虽然签了可是和预想的差得很多，和我进行的一年半的跟踪所付出的努力更是不成正比。事情过后我也在思考这个问题，是客户做的不对，还是我自身的原因呢？想来想去还是我对谈判和订单的应对技巧有着不足，尤其是在一些大单的谈判过程中，当顾客问你一些详细的问题的时候，你一定要有警惕性，这时候你千万要注意一定不要告诉他你的行程安排，如果对方知道了你的日程安排，他就会根据你的情况设定一个时间陷阱，把谈单的时间压得很短，让你在这个很短的时间内做出决定，这个对你来说是非常不利的，这是时间陷阱。

哦，原来是这样，我刚刚才明白什么我上几天去见的客户，明明签合同的时间定在10点而他11点才来，刚一落座就马上告诉我他要做2点的飞机赶往广州，弄得我措手不及，一时也想不出对策，只是觉得今天必须要签下这个单，所以也在价格让做了让步，最后结果很不尽如人意，苏老师，这也肯定是客户为我设的时间陷阱吧。

嗯，正是这样，所以说我们在谈判的时候要考虑到各种情况，掌握应对各种策略的技巧，才不至于处于被动位置，让客户牵着鼻子走，我们在谈判的时候也可以对客户运用时间陷阱，我下面的一个客户经理在跟客户谈单的时候就经常用这种策略，他把和客户接触的时间拉长，用拉锯战，同样一件事情今天也去找、明天也去谈、后天还去跟踪把对方的老总烦死了，在这个老总烦得很无奈的情况下作出了让步，把这个时间无限期的拉长，折磨对方的神经，这也是一个时间陷阱。

第三个陷阱是信息陷阱，充分利用信息的不对称现象，以前我做过一个单，到最后签单阶段我带着两个客户经理来到了会议室，对方的总经理、副总经理、一个信息中心主任，一共三个人，双方的谈判开始了，可谈了一上午也没有实质性的进展，原因在价格上，订单价格在71万元，我方不让步，而对方却坚持要求降价，就在双方谈的僵持不下的时候那个老总的秘书从外面进来了，交给老总一个纸条，老总拿过纸条看了看，点了点头笑了，然后他又把这个纸条传给了副总，副总看了看也笑了，然后又传给主任，主任看完也笑了，最后纸条又传回到老总这里，老总把这张纸条小心翼翼的放在了桌子上生怕被我看见，这时候我就在想，他那个纸条上到底写了什么呢，这么神秘，我的好奇心被勾起来了，我仔细地想弄清那个纸条上写得什么可是怎么也看不到。过了一会老总的秘书又进来了和那个老总讲：“王总，外面有个客户来了电话，他必须让您接电话，想跟您讲几句话，他说这件事情很重要”王总犹豫了一下说：“那好吧，你们先谈着，我出去一下”这时候我非常的高兴，弄清楚纸条上面写什么的机会终于到了，我就站起来去倒了一杯水，饮水器就在老总后面的那个位置，我拿着杯经过老总的位置，倒完水又返回座位，这时候我看清了纸条上面写什么：“我以最终确定价格，其他两家供应商的价格在67万”当我看完那张纸条的时候心里咯噔一下，我想“这个单谈了将近两年了，决不能因为这个纸条把这个单毁掉，决不能出问题，看起来打破僵局还是应该由我方来做”你想一想支撑谈判的那个意愿和心理支柱被那张纸条给打翻了，结果在这种心理的压力下我方首先提出了让步，由71万让到了68万，当我谈完这个合同的时候回到家里躺在床上心里越想越不是滋味，后来我找到了我在这家公司设的内线，通过他我才知道这是对方给我设的一个陷阱。当时经验不足，掉到了客户的陷阱里，要注意，当对方把一些信息有意识的透露给你的时候你要注意有可能就是陷阱，一些关键信息他是不会让你知道的，你如果想知道客户的信息，必须要通过你的内线、支持者或者啦啦队员来得到，客户毫无掩饰就告诉你的东西你要警惕，这很有可能就是信息陷阱！



苏老师，我们的十二大竞争战术已经讲完一半了，前面您给我讲到的以强制弱战术、瓦解战术、借力战术、迂回战术、分割战术、陷阱战术，每一个战术都是我们做大客户经理谈单时解决问题的软武器，您举出的各种各样的例子也都是我们经常遇到的，如果再重新投入到大客户营销的工作中我一定不会再犯刚才和您讲的那种类似的错误了。苏老师，还有六大战术，它们又解决了我们哪些问题呢？





作者简介：

苏建超先生：国内资深大客户营销实战专家，客户关系管理专家，谈判专家。
北京精准睿智文化传播有限公司总经理，资深营销顾问。
苏先生的服务领域主要集中在电信、金融和制造行业，曾先后为国内外几百家企业提供过卓有成效的管理咨询和培训，满意率90%以上。被企业称之为“最专业的营销教练”。
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