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姓名: | 常荣驿 |
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领域: | 人力资源 企业战略 市场营销 运营管理 财税会计 |
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地点: | 辽宁 大连 |
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对于中小企业而言,特别是成长中的企业,危机种种不断的伴随其间。公司治理结构的缺失,管理制度的非约束,经营理念的偏颇,非理性的欲望等都会给企业带来重大危机。轻则企业信誉扫地,重则破产清算。
问题是,一旦危机发生,作为老板应该怎么办?当然是解决危机,修正航向。那应该怎么解决,怎么修正?
航向的修正存在于危机的解决过程之中,而任何危机的解决都需要以下四个阶段,危机事实、危机审视、危机决策、危机解决。最为关键的是危机审视。为什么这么说?危机是由人和事件组成的,如果说危机事实是关于事件的一个清醒地认识和呈现,那么危机审视,并不是单纯的寻找事件本身客观的原因,更重要的是关于危机人的审视——责任人和解决人。因此,这个过程不完成到一个程度(需要不断提升),那么决策和解决只能会使危机走向更大的危机。
从这个角度上说,任何危机人(责任人和解决人)都应谨记以下这些观念:
1、 危机的发生,必然会导致危机承受人的损失和反对,也会引起旁观者的议论和反感,纵然危机得到了一定程度的解决,也会存在这些事实,但这并不意味着会失去整个世界,直面的应对危机,会得到更多人的尊敬和信任。
2、 危机的发生是不幸的事情,其主要原因是系统和观念出了问题。特别是责任人的观念问题。
3、 要在危机中收获智慧。
4、 冷静(坦诚、乐观)和忍耐(谦虚、承担)是危机解决的不二法门。
5、 危机原因的解决,并不意味着危机得以解决,那只是引起危机的动因得到解决;动因后面更深一层的解决,才可以说危机得以解决,这需要从现在开始的一定时间。
6、 危机解决的两个关键的因素是危机人和时间。时间意味着时机和时期。危机人意味着信任与责任。
古人曾说“善战者不败,善败者不乱”,事实上,只有运用如此,才能为解决危机提供准确的契机。
弄清楚危机事件本身的结论以及来龙去脉。而且应当让危机人(责任人和解决人)都清楚,当然,这是一个比较痛苦的经历。但不做好这一步,就不可能走的更远。
虽然,审视是关键,但是关于系统的审视是比较容易的,对公司来说,就是决策机制的问题,或者说是否真正的拥有公司治理结构和制度。对于观念的审视,更多是关于危机人的反省,这个反省虽然有外界的压力和建议,更多的是关乎个人的行为,这恰恰是最关键的。
当将危机的事实摆出来以后。首先就要问:为什么会是这样?这些现象是危机产生的根源吗?
究其根本应该是企业老板或高层管理者出了问题!这些问题就是下面的一些病症,这些病都可以死人的。让我们来看看诊断报告:
1、 得了“管理虚荣心病”。其特征为:实际行动计划不可为而坚持为之,一意孤行。(撞南墙而死)
2、 得了“战略妄想病”。其特征是沉于想象做事,善于画饼,虎头蛇尾。(掉悬崖而死)
3、 得了“项羽病”。其特征是:刚愎自用,自以为是,听不进任何建议。认为自己鉴赏力很高,实际上看不清问题的实质,也看不准人。(死了也不明白怎么死的)
4、 得了“夜郎自大病”。其特征自我感觉良好,自信连连,自我膨胀,自我定位不准,管不好自己的公司,却觉得很高明(在家里熬死)。
5、 得了“事业幻想病”。其特征是全面开花,东拆西补,寄希望一夜成名。所有的项目均是这样,拖累了核心业务。(大洋中淹死)
6、 得了“营销过度病”。其特征是到处宣讲概念,承诺过度、大话太多、只求表面,不知其里。只考虑鼓吹形象,根本没有考虑根基,就开始运作。(高楼上摔死)
7、 得了“自我封闭病”。其特征是自以为帷幄之中,决策千里,谁都不信任,谁都不告诉,自己居中,左右逢源,认为自己最聪明。实际上,大家都明白,只是你不明白而已。(孤独而死)
8、 得了“行动虚脱病”。其特征是要么不身体力行,要么忙于无关之事,遇事总找理由,推卸责任。把自己看成战略家,而不是行动者,和公司的成长现状相差甚远。(流放而死)
9、 得了“目标虚幻病”。其特征是目标模糊,该做不做,不该做的在做。(四处碰壁而死)
10、 得了“掩耳盗铃病”。其特征是光天化日之下说谎话、隐瞒事实、顾左右而言它。危机所产生的这一切,都和这个病有关。(并发症而死)
这样看来,病的不轻啊!综其症状:经营困顿、项目失败、欠债、虚假服务、骗子形象、无人愿帮。
扁鹊三看齐桓侯而避,是因为桓侯不听神医之言,而病已到骨髓无法医治。上面的这些病虽然重大,但好在病情尚在医治范围之内,用药合理还是可以治愈的。
处方总则:反省责任人的病症及病因,洞察承受人的要求及动机,授予解决人的信任及权责,以时机为药引子,在整个危机解决期间消除病症,治愈病因,恢复身体的健康。
处方之一:冷静
面对危机首先不能乱了阵脚,静而生慧。药方配伍:
1、 诚实为本。惟有把事情真相呈示出来。
2、 乐观为根。既不逃避,也不无所谓。
3、 洞察为法。弄清楚承受人的真正动机。
处方之二:忍耐
在危机解决过程中,忍耐是一种力量。药方配伍:
1、 谦虚为怀。虚心征求和听取他人的意见和建议。
2、 承担为务。勇于承担的一切损失,包括指责与面子。
3、 行动为要。不能坐以待毙,要促进危机朝好的方向发展。
处方之三:授权
谁来解决危机?是责任人?解决人?还是共同合作?药方配伍:
1、 信任为实。对解决人是一种真信任吗?是什么样的信任?
2、 权责为势。要大胆授权,并形成一种解决危机的势。
3、 合作为明。引进外部人与内部人共同组成解决人,责任人要配合。
处方之四:系统
无论什么样的产权结构,都要有公司治理机制。药方配伍:
1、 经营决策制度。
2、 财务管理制度。
3、 业务管理制度。
4、 。。。
药引子:时机
不能被动的让危机事件,或者说承受人的要求推着走,而要主动实施危机解决方案,在困难中把握住主动权。
服药方法:PDCA循环
1、 确定解决人。聘请外部危机专家和公司内部人员共同组成危机解决小组,弄清事实,找出原因。更为重要的是清楚承受人的要求和真正动机。
2、 确定解决人的分工:谁来对外发出声音?谁来稳定员工队伍?谁来负责正常工作开展?谁负责与承受人沟通?谁负责承担损失事务工作?
3、 完成危机决策,确定方案,并制定出详细的危机解决计划。
4、 分工实施。
5、 一天一议,危机小组要及时沟通,准确的把握危机发展的动态,尽量避免节外生枝的事情发生。
6、 及时修正解决方案。
禁忌:要求
1、 不需要公开的坚决要保密;
2、 严禁任何人私下与承受人达成协议;
3、 要保持员工队伍的稳定。
治愈:标准
1、 公司归于正常经营发展状态;
2、 公司进行了重组,至少是变革。
复查:反思
1、 责任人的病治好了吗?
2、 公司的系统建立了吗?
病状已列,若自己找不到相应之病,那就是真的无药可救。因为,除了具体的事例没有写出,确实为一企业所作的诊断。但愿诸位无病健康。
正可谓与君论病,自己也治病。但凡所有人间俗人都免不了得病。但君病并不在己,也病及公司。德鲁克曾说过:高明的企业家对于威胁企业生命的疾病,理解并采纳了医生们行之有效的一原则,一个最古老的决策制定原则——拖延自欺不是治病良方,对症下药才是救命手段。
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