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　　失控的控制

　　随着中邮集团的挂牌成立，集团公司管控的议题又一次地成为产学研界关注的焦点，集团公司管控的话题已经被探讨了很多年了，企业在集团公司管控上加强力度很多年了，咨询公司推出集团公司管控型服务很多年了，政府机构优化集团公司管控的政策平台很多年了，但中国企业在集团公司管控上面依旧表现得那么虚弱无力阳萎不举，依旧处于“一抓就死，一放就乱”、“宽必离心，严则空心”的两难窘境，搞分权就分成下属单位的“沙龙俱乐部”，搞成分部自行其是、滥砍滥伐、诸侯割据和尾大不掉的局面；搞集权又集成下属单位的“监狱劳改场”，搞成分部毫无创见、无所事事、混吃等死和文牍官僚的形态，劳而无功，劳反成过，时势如此，情何以堪？

　　造成归根结底追本溯源，造成这种现象的一个主要原因就是：集团公司过于重视内部导向的管控措施，如战略管控、组织管控、流程管控、预算管控、财务管控、人事管控等，而忽视品牌资产方面的管控方略，结果看似非常严密严厉的管控体系却由于没有真正瞄准“症结”下刀，而变成越管控越失控的“奶酪式专制”，不审时则宽严皆误，政策总被对策消去了！

　　曾经喧嚣一时的中国普天集团最终归于沉寂就是因为看不到灯下黑：

　　普天从挂牌成立以来就一直面临管控的难题迄今依旧看不到解决的明天，普天集团组建的时候下属有很多的知名品牌，单手机业务就有波导、首信和东信，所以整合起来相当棘手，普天一直致力于治理结构、战略规划、组织架构、财务体系、人力资源等方面的管控行为，然而收效甚微，原因在哪里？其实下属单位最强大的资产就是品牌，普天不去致力于管控品牌，肯定治标不治本，结果一场空。普天一直没有考虑去强化公司品牌——“普天”，我们设想一下，当业务单位品牌在资产价值上远超过集团公司品牌的时候，业务单位会用哪只眼睛看集团公司？你凭什么来领导我？直到近两年，普天才姗姗来迟地作为主品牌推出，偏偏又用到一款微不足道的产品上面！

　　另外，普天也没有进行战略品牌合并，保留了太多的收购品牌，因而不可避免地增加了管控的难度。惠普就决不会这样做，惠普收购了上百个品牌，不管这些品牌有什么样的顾客关系，品牌资产有多么重要，惠普一概予以取消而仅保留自己的主品牌，最终使得惠普强大无比。以手机业务为例，普天应该对三个知名品牌进行战略品牌合并，可以考虑保留波导品牌，因为它一直是国产手机的领导者，东信和首信的品牌价值相当有限，实在看不出来有什么保留的价值，可以考虑先从背书品牌到联合品牌再到主副品牌最后吸收合并到单一的普天品牌中，这样不仅可以强化普天的公司品牌，而且使得原本混乱的品牌架构变得简洁清晰。

　　同样，被誉为中国流通产业航母的百联集团也在管控的红海中沉浮：

　　百联集团有超商、百货与生产资料三大核心业务几乎囊括现代流通产业的全部业态，旗下品牌林立单超商业务包括华联和联华两个在中国数一数二的知命品牌，华联和联华作为主品牌又通过品牌延伸和品牌联合形成了联华超市、世纪联华、联华快客、华联超市、华联罗森、华联吉买盛等六大业务品牌，和普天一样，百联也意识到整合是个大难题于是在战略、结构、组织、财务、人力资源等方面加强了管控的力度，但同样因为缺乏集团品牌管控的视野而显得整合遥遥无期。

　　尽管吸收了普天失败的教训，百联强调了集团公司品牌的资产建设，百联作为主品牌进入了百货领域建立了百联世贸广场这样的业务品牌，并计划通过连锁经营进入各省会城市以建立全国性的品牌认知，但仅凭这样的策略想在短时间内成就强大的公司品牌显然是不够的，除了需要继续作为主品牌出现在业务领域之外，百联更加需要广泛地采用联合品牌策略至少是背书品牌策略来提高品牌的能见度，如东方商厦和第一百货可以考虑改变为“百联东方”和“百联第一”，至少也应该是“ 东方商厦来自百联”和“第一百货来自百联”。

　　另外，单纯的公司品牌建设并不够，品牌组合管理更是百联所需要花大力气予以解决的，百联在商超上的六个品牌同业竞争极其厉害，共有品类达到80％以上，品牌识别高度雷同缺乏差异化的定位，百联迟迟拿不出办法实现品牌组合的核心和清晰度，由于华联和联华的品牌资产在业内都比较强大而且相去也不远，所以取消任何一个品牌让一个品牌吞并另一个品牌都是不可取的，而应该采取品牌再造的方式，如联华重新定位为大卖场品牌未来与家乐福、沃尔玛竞争，取消世纪联华和华联吉买盛这两个业务品牌，而华联则重新定位为便利店品牌未来与7－11竞争，取消联华快客和华联罗森这两个业务品牌，而界于大卖场和便利店之间的中型超市则以百联为主品牌，吸收现有联华和华联的业务，这样的品牌组合安排不仅进一步提高了百联的品牌资产价值，而且避免了以前过多的品牌增衍问题，使得品牌建设和管理资源的分配更加有效。