长期以来，我们对多品牌（或者说是品牌组合）的管理仅仅停留于纵向管理的层次。所谓的“纵向品牌管理”是指：在明确品牌组合的角色和地位之后，为具体的某个品牌设计特定的品牌识别，指定特定的品牌经理所率领的品牌管理团队负责该品牌的产品管理、渠道管理和传播管理，通过一系列精心筹划的计划和活动来创造和积累品牌资产，最终成为品类或子类别的领导品牌。
纵向品牌管理就是基于特定品牌视野下的品牌价值最大化。
很多企业认为这种纵向品牌管理即便不是品牌管理的全部，起码也是品牌管理的精髓部分，然而大错特错，坐井观天安知天外有天？
其实，单纯的纵向品牌管理只是品牌管理的入门，并不能为品牌管理提供最终解决。尽管纵向品牌管理在创造某个特定品牌的价值上厥功甚伟，在总部控制业务单位的品牌运作上出力良多，然而纵向品牌管理对于创造品牌组合价值则未尝致力，对总部服务业务单位的品牌运作着墨不浓。
要避免这种阙失，要提升品牌管理的高度，我们必须引进一种全新的“横向品牌管理”的概念和方法。
横向品牌管理是超越纵向品牌管理的重要方法，实现从“自上而下创造强势品牌价值”到“从里到外创造强势品牌组合价值”的飞跃。
横向品牌管理是拥有品牌组合的集团总部或业务本部对下属业务单位的品牌运作在目标、政策上的协调统一。
事实上，在很多集团企业或业务本部所拥有的品牌组合中，长期存在着具有战略重要性的相互关联，识别这些品牌组合关联以及获取关联所带来的战略性效益是集团品牌战略管理的独特意义所在，从而实现“整体大于局部之和”的品牌组合价值。
从这种意义上说，横向品牌管理就是集团公司总部或业务本部中心通过对品牌组合关联的管理以实现下属业务单位之间在品牌计划和活动上的协同效应，在品牌组合整体运作的情况下为下属品牌获取作为孤立品牌永不能达成的优势地位。
没有横向品牌管理，品牌组合以及品牌组合管理的存在就缺乏令人信服的理由，因为这样位于品牌组合中的具体品牌就和没有品牌组合的孤立品牌毫无分别，集团总部和本部中心的品牌管理也没有太多实际的内容（由于纵向品牌管理主要由业务单位履行），这样的品牌组合和一麻袋土豆没有任何区别，这样的品牌组合管理不过是沙龙式的聚会。
只有横向品牌管理，品牌组合才具备价值，集团总部和业务本部的品牌管理行为才存在意义。
横向品牌管理是高级的品牌管理，是集团品牌战略管理的核心所在。
横向品牌管理就是通过识别和管理品牌组合内部的横向关联关系来获取协同效应，使得组合下属品牌因为整体效应而增加品牌优势，反过来品牌优势又使得整体的品牌组合进一步加强，最终实现“2＋2＝5”的螺旋式上升。
仔细辨别就可以发现，品牌组合的内部常常在品牌创建和管理体系上存在或明或暗、有强有弱的相关关系，通过共享这些横向相关关系就能够对品牌优势产生重大的影响，而这种影响是孤立品牌无论如何努力都不可能具备的，只有通过对品牌横向关联进行管理才可能赋予。
集团总部或本部中心通过识别、管理和加强品牌组合内部的横向关系从而创建整体上的品牌组合对下属品牌的庇护优势，这就是品牌横向关联管理。
品牌组合内部可能发生的横向关联有三大类型：显性关联、隐性关联和竞争关联。
在品牌横向关联的认识上有一个误区：即对那些拥有不相关多样化的品牌组合的企业而言，由于业务单位品牌之间没有什么共性，也就不存在品牌横向关联和关联管理了，横向品牌管理也就毫无意义了。事实上品牌横向关联不仅仅包括显性关联，还有隐性关联，隐性关联的管理就是无关多样化集团的横向品牌管理，拿GE来说，它有一个独立品牌NBC负责传媒业务，的确和GE电器、GE医疗之间不存在显性关联，但GE通过推行6西格码、无边界企业文化、群策群力、全球化等富有横向品牌管理色彩的举措瞄准隐性关联，极大地加强了品牌组合优势。
显性关联是基于品牌组合内各业务品牌在品牌创建和管理活动所涉及经营要素相似性而产生的关联，有五类基本的来源：生产关联、市场关联、采购关联、技术关联和基础设施关联。显性关联为很多横向品牌管理者所采用，如GM旗下的三十多个品牌就共享了明显的生产关联、采购关联和技术关联，而PG的品牌组合也充分利用了市场关联，GE在基础设施关联上的强大打破了工业品不能建设强势品牌的谬论。
隐性关联是基于品牌组合内各业务品牌在管理方法上的可借鉴性而产生的关联，主要包括：类似的重要经营活动、价值链的相似结构、相同的买方类型以及相同的战略。Philipmorris是对隐性关联进行利用的大师，它将万宝路香烟的营销技术转移给米勒啤酒结果取得巨大的成功，又再接再励共享于卡夫和通用食品同样使得业绩不凡。
竞争关联是基于多点竞争的需要而产生的关联，常常与有形关联和无形关联并存。如施乐、佳能和三菱在复印机业务上竞争，为了获取品牌组合优势，施乐强调向办公自动化领域发展，佳能则侧重DC、DV等数码影像领域，而三菱想巩固消费性电子产品方面的地位。
尽管品牌横向关联管理是如此的重要，但值得注意的是在实践中容易产生两种错误的倾向：
首先是忽视关联。不能理解品牌横向关联的管理者常常会孤立地看待各业务单位品牌运作的业绩，从而进一步削弱关联管理的可能以及恶化品牌组合整体结构；很多人误把品牌组合管理当作横向关联管理，然而品牌组合管理更多地着眼于角色平衡和资源分配，并未深入到横向品牌管理最本质的战略问题--关联的识别、创造、加强和优化，横向关联管理比品牌组合管理高度要高得多。
其次是过分追求关联。品牌建设和管理活动中涉及的经营要素很多时候存在着一种表面的相似性，如果追求这样虚幻的关联最终可能面临失败；同时由于创造关联是需要成本的，如果关联成本太高而关联收益有限，这样的关联实际上是不具备价值的。
制定横向品牌战略
横向品牌管理的第一步就是制定横向品牌战略。
传统的品牌战略重心是为单个的业务单位品牌制定战略（纵向品牌战略），更高层面的综合性战略不过是组合管理而已--确定角色、分配资源、监控执行和结构优化，并未真正触及到关联管理的层面--活动共享、技能转移和竞争布局，这使得集团品牌战略停留于品牌组合战略比较低层的水准，仅仅做一些对纵向品牌战略的汇总和平衡的工作，实际上也就架空了集团总部和业务本部对品牌战略的参与和贡献之程度，只有横向品牌战略才能把纵向品牌战略有机综合，赋予集团品牌战略以领导地位，让集团总部和业务本部成为整体品牌运作的中流砥柱。
横向品牌战略是集团品牌战略的核心，品牌横向关联不会从业务单位自下而上的自发形成，只会是集团或本部自上而下的横向品牌战略自觉产生。
没有明确的横向品牌战略，集团或本部就无法采用系统的机制识别、评价、加强和扩展横向关联管理，从而绝无法通过协同效应对下属业务单位品牌产生庇护机制，集团品牌战略因而缺乏真正的价值。
横向品牌战略的制定程序如下：
首先是识别横向关联，必须用系统的视野搜索、探察和描述集团或本部内部各业务单位品牌所存在或潜藏的显性关联、隐性关联和竞争关联。
其次是评估横向关联，每一种横向关联能对业务单位品牌和整体品牌组合产生多大的价值，以及获取这种横向关联需要付出多少的协调成本、妥协成本和僵化成本，扣除成本之后的净价值将决定这种横向关联是否值得管理。
最后是制定横向品牌战略，显性关联应该共享哪些经营要素活动，隐性关联应该透过何种正式程序进行技能转移，如何区分业务单位品牌建设和管理的目标和协调其战略姿态来保证横向关联，通过并购和剥离来加强和创造重要的横向关联，以及建立横向品牌组织来确保横向品牌战略能够突破障碍顺利实施。
对于很多品牌组合来说，实施横向品牌战略是极其艰难的，各种组织结构、文化传统和利益分歧都严重阻碍了横向品牌战略的实施。
以下是阻碍横向品牌战略的主要五大障碍：利益的障碍、控制的障碍、激励的障碍、差异的障碍和领导的障碍。
为了克服组织障碍，保证横向品牌战略的实施，就必须建立横向品牌组织，把纵向的品牌单位相互联系起来，从而发挥品牌横向关联的潜力。
横向品牌组织包括五个方面内容：横向结构、横向系统、横向人力资源体系、横向冲突解决程序以及横向经验交流体制。
横向结构是指集团总部或业务本部设置暂时或永久的品牌机构来突破业务单位品牌机构的界限以促进品牌横向关联。
横向结构主要有以下七种形式;
横向系统是加强品牌单位之间协调和联系的管理系统。横向系统主要包括以下三块内容：
横向人力资源体系能够促进品牌单位之间的合作以及有助于他们之间的成功地进行品牌横向关联。
横向人力资源体系有五种主要政策：
横向冲突解决程序要求品牌组合领导者为解决业务单位在获取横向品牌关联过程中发生的冲突提供一个公正的、可为各方接受的裁决程序。
横向经验交流机制要求建立利于分享品牌建设和管理过程中的心得、方法和最佳实践经验的跨品牌沟通体制。
只有品牌战略，才是真正战略！
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