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品牌战略管理15：四大提升策略倍增品牌价值 2009-06-18

标签：品牌品牌战略品牌战略管理 sbu品牌战略品牌提升品牌延伸

重装上阵

我们已经来到了通往强势品牌的第五站，此时面前是万丈悬崖，通过前四站的不眠不休我们已经得到了基本的品牌资产，现在需要的是惊险的一跃，成功则品牌价值几何倍数增长，失败则一切回到起点，然而我们不能回避，鲤鱼的命运就是一定要登上龙门。

一、如何进行品牌提升？

品牌的终极价值就在于能够促进业务以各种可能的方式实现大踏步的成长，海尔的品牌如果一直坐守于电冰箱业务它绝走不到今天，纵观中外所有强势品牌的发展历程，用品牌来发展新业务同时用新业务来反哺品牌是一条金科玉律，不如此品牌将是一潭死水，品牌价值必不进则退，这就是品牌提升的意义所在。

一提到品牌提升，很多人可能会想到品牌延伸，的确这也是一条提升之道，但这远未穷及所有的提升可能，下面我们建立了一个“品牌提升策略矩阵”以便对品牌提升有全面的把握。

1、品牌提升策略矩阵

品牌资产象企业的其它资产一样是在流动转移中增值的，品牌资产的转移可以分为两大方向，一种方向是在企业层面的转移，分为在内部转移和转移给其它企业；另一种方式是在产品层面的转移，分为现有产品转移和新产品转移。

如果我们以产品层面的转移为横轴，以企业层面的转移为纵轴，我们可以建立一个四象限的矩阵，并建立相应的提升策略：第一象限是品牌资产在企业内部转移至新产品之上，对应的提升策略是品牌延伸；第二象限是品牌资产在企业内部继续强化现有产品，对应的提升策略是品牌联盟；第三象限是品牌资产在现有产品的基础上转移给其它的企业，对应的提升策略是品牌特许经营；第四象限是品牌资产转移给新产品同时转移给其它的企业，对应的提升策略是品牌授权。

2、四种提升策略的比较

这四种策略有的涉及到内部发展，有的涉及到外部的发展，具有不同的特征以及适应范围。

	优点	缺点
品牌延伸	◆品牌的内部扩张能够有效地对其实施控制 ◆一旦成功会带来高收益	◆缺乏对外界变化的关注和适应能力 ◆可能面临“品牌延伸陷阱”
品牌联盟	◆投入较少资金即可建立品牌联盟 ◆建立联盟花费时间也少得多 ◆更活跃的创新机制和更经济的创新成本 ◆能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性	◆品牌联盟的运作要求具有难度极高的跨企业管理能力 ◆联盟伙伴有可能成为将来的主要竞争对手
品牌特许经营	◆以现有产品为基础把握性大 ◆资金占用少，成长迅速 ◆建立自有的网络，减轻渠道压力	◆需要成熟的商业系统 ◆加盟商管理的技能并非一蹴而就 ◆加盟商有可能成为将来的主要竞争对手
品牌授权	◆灵活性强 ◆几乎没有任何资源占用	◆授权可能会失控，影响原有品牌形象

二、品牌延伸

品牌延伸是最常见的品牌提升之道，是那些担心对品牌资产丧失控制力的提升者的首选，以至于很多人把品牌延伸和品牌提升混作一谈。

1、什么是品牌延伸（Brand Extension）？

科特勒认为品牌延伸是将现有的品牌名称使用到新产品上，然而这只是表象，品牌名称转移的背后实际上是品牌资产的转移，所以品牌延伸实质上是对品牌资产的策略性使用。

2、如何进行正确的品牌延伸

IBM曾经措资数十亿美元品牌延伸至复印机产品，施乐为了反击同样耗费十几亿美元品牌延伸至PC领域，尽管他们在各自的领域都是领导性的强势品牌，仍旧败得七零八落。很多品牌延伸并未如预期一样实现业绩延伸，这是决策缺乏系统周密考量的结果。

1、品牌考量	◆品牌是否具有知名度和声誉？	直有具备知名度和美誉度的品牌才有可能延伸，“金利来”很容易从领带扩张到男士用品上原因在于它是被广泛认同的“男人世界”
	◆品牌识别元素是否适用？	只有具备相仿的品牌识别才可能延伸，否则会使得原有消费者对新品牌产生心理冲突。万宝路无法从香烟延伸到烟斗是因为万宝路的核心识别是“强壮”与“优雅”的烟斗不相容
	◆品牌资产是否容易转移（是否有可信度）？	尽管品牌识别能够兼容，但品牌资产必须在新业务领域看上去是可信赖的，如果转移不易的话依旧难以延伸，如索尼的“时尚创新”尽管也符合笔记本电脑的形象，但转移困难也职能采用新品牌。一般而言，抽象性资产比具象性资产容易转移，情感性资产比利益性资产容易转移
	◆过去的延伸记录好吗？	如果过去品牌延伸记录相当好，那么未来顺利的可能性就高，因为这改变了消费者的思维习惯，如维珍几乎延伸出了神话
2、营销考量	◆消费者是否习惯于品牌转换？	很多产品其消费者习惯于转换品牌（如牙膏等），这种情况不适合品牌延伸，而以提供不同品牌价值的新品牌而宜
	◆竞争程度有多大？	延伸的领域是否存在强势品牌？是否存在真正的市场空隙？
	◆产品生命周期如何？	一般而言，成长期延伸效果大于成熟期
	◆产品的关联度如何？	产品的关联度包括：共同的主要成分、相同的服务系统、技术上密切相关、使用者相似、质量档次相当等，关联度越大协同效应越高，品牌延伸越容易成功
	◆营销传播力度如何？	如果没有足够的推广新产品的预算，宜进行品牌延伸
	◆销售力量如何？	网络不足、价格缺乏竞争力的新产品宜借助品牌延伸搭便车
	◆是否具多品牌管理能力？	对于那些不具备多品牌管理能力的组织，采取品牌延伸的风险较小

三、品牌联盟

品牌延伸是内部化的一种成长方式，它要求对价值链中的所有环节进行控制，这要求企业具备极高的品牌战略管理者能力，使得很多企业可能因为相关能力的缺乏无法进行成功的品牌延伸，这时候品牌联盟就成了一种可考虑的提升方式。柯达曾经做过一个调查，发现“单纯利用柯达品牌的顾客预购率是25％，单纯利用索尼品牌则是20％，但如果两个品牌同时利用则高达85％”，品牌联盟能够产生 1＋1﹥2的效果已毫无异议。

彼得·德鲁克曾经说过“90年代是联盟的时代”，事实表明由著名品牌组成的联盟已成为竞争利器，最有名的莫过于微软公司和英特尔公司合作形成的WINTEL联盟，几乎掌握了IT业的所有游戏规则。

1、什么是品牌联盟？

品牌联盟是两个或两个以上的品牌（一般指不同企业的品牌，如果企业的下属品牌达成联盟关系，也适用此定义）为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的联合与合作协议

2、品牌联盟的目的是什么？

通过联盟提高品牌自身的竞争能力

3、品牌联盟的方式是什么？

◆营销合作，如百事与雅虎的合作推广

◆生产合作，如达能与光明的生产线共享

◆分销合作，如松下和TCL的通路共享

◆R&D合作，如通用、福特等共同研发电池车

我们看到的联盟很少有超过12个月的，常常是今天急急忙忙地建立，明天又急急忙忙的取消，这种有如“儿戏”的联盟现象原因在于缺乏一套规整严肃的联盟程序。

1、决定企业是否采取品牌联盟	1.1战略缺口分析 1.2确定品牌联盟的目标 1.3确定品牌联盟的基本方针
2、选择适当的联盟对象	2.1联盟对象分析， ◆品牌互补性分析 ◆资源实力分析 ◆管理能力分析 ◆对联盟的积极性 2.2选择联盟品牌 ◆能够带来价值链互补性的优势 ◆文化上相容、相似 2.3与联盟品牌谈判 ◆高管层就联盟的共同目标的沟通 ◆双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判
3、联盟结构设计	3.1联盟的方式 ◆每个成员所获利益要比不参与联盟时多 ◆利益分配与风险分担相对称 3.2合作的细节 3.3联盟管理系统 ◆建立一套战略联盟内部信任评价审核体系和完善的纠偏措施 ◆建立联盟管理部门，清晰联盟内部的职责定位，并制定详尽的细则 ◆建立手册、流程、核对表等工具，确立规范的方法，把成功联盟所需要的步骤一步一步地详细列出 ◆建立信息系统，确认各级管理层需要什么信息，信息源于何处，如何主动地管理信息流
4、联盟的实施和控制阶段	4.1联盟冲突的处理 ◆采用“打击报信人”的策略，让联盟的经理人共同树立“合作的里程碑” ◆使联盟避免与母公司的目标和战略相冲突 ◆消除可能的重叠部分 ◆请有经验的联盟协调者从中周旋 ◆善于灵活应付各种变化 4.2品牌风险控制 ◆合理控制信息流动，防止对方得到我方应予以保护的关键信息
5、重建联盟	5.1重新评价联盟 ◆确定现有联盟是否是实现目标的最佳手段 ◆联盟中有哪些失误因素 ◆是否仍有必要维持现有联盟 5.2设计重组方式 ◆争取联盟品牌的同意 ◆确定新的联盟框架 5.3实施新联盟 ◆确定新的联盟方式 ◆界定细节

四、品牌授权

除去品牌延伸、品牌联盟之外，提升品牌的途径还有品牌授权。尽管品牌授权对大多数人来说可能还比较陌生，但实际上品牌授权这种品牌提升方式在美国、欧洲和东南亚都已有了很长的发展历史。

1、什么是品牌授权

品牌授权是品牌所有者将自己所拥有品牌有偿授予被授权者使用的一种品牌提升方式，这种方式其实与品牌延伸非常相似，都是利用品牌的识别和资产延伸到新的产品之上，只不过品牌延伸是一种内部化的方式，而品牌授权是一种外部化的方式。

2、品牌授权的影响因素

并非所有的品牌都能够成功授权，在进行品牌授权之前应仔细考虑以下因素：

1、品牌的识别与资产状况	品牌授权策略使消费者在评估授权产品时，能通过对原品牌正面的联想，对授权产品形成正面或负面的评估，当消费者对原品牌的认知与评价较高时，对品牌授权产品有较正面的评估
2、授权产品的相关性	如果原品牌产品与延伸产品的相似性或契合度高时，消费者对原品牌正面的联想，较易移转至延伸产品
3、消费者对授权产品的认知度	消费者所拥有的授权产品知识的不同，也会影响对授权品牌的接受和评价。当消费者对延伸产品类别的产品知识缺乏时，其对新产品的评价往往基于对原有品牌的认知，当其对原有品牌的评价较高的时候，会把这种评价通过品牌传递给授权品牌产品，从而对产品有较高的评价

五、品牌特许经营

品牌特许经营是一种非常类似于品牌授权的品牌提升方式，只不过品牌授权是将品牌资产转移至其它产品之上，而连锁经营则是品牌资产在现有产品上进行企业间的转移。现在品牌特许经营已经成为零售业（如华联）、药业（如999）、快餐（马兰拉面）、服装业（如美特斯邦威）进行品牌扩张的制胜法宝，从2000年到2003年以“圈地运动”为特征的品牌特许经营风潮横扫中国，很多实现跳跃性发展的品牌其成功的关键因素就在于合理运用品牌特许经营。

品牌特许经营的规划流程如下：

1、评估特许经营可行性	1.1形象和品牌	确定品牌名是值得拥有的标记和品牌名称应该是受法律保护的形象和品牌必须在营业中被统一使用
	1.2产品供应	必须是有持续来源的并且没有很大的货币或成本波动的风险必须有个长期的被确认的市场
	1.3标准和系统	必须有一个运作系统和标准被持续应用于每天的运作业务的各个方面必须能被编制成文本并且通过适当的培训可以被应用
	1.4管理	公司本部组织的管理必须能够处理与具体情况各异的业主操作者的关系
	1.5利润和营业额	业务必须是可获利的,营业额必须有增加的潜力加盟商必须能获取高于一般投资回报的较可观的利润特许经营的商店应该能够承受支付盟主的费用(以使盟主能提供相应的服务)并且仍能盈利
	1.6业务模式能被复制	业务的运作必须能够被教给其他人,而不是依赖于业主的风格和人格通过培训,一个详细的运作指南和随后的支援服务,必须使加盟商能够像盟主一样成功地运作业务每次在一个新的地区开设新业务时不需要作太大的改动
2、特许经营业务计划	2.1评估市场	对市场和它的未来获得一个彻底的了解更有信心将提供加盟商最佳的地理位置
	2.2管理和公司结构	确定作为一个盟主你所应该具备的知识和技能做好学习和培训别人的准备
	2.3扩展	什么时候在哪里开设新店场地的有效性,缺乏合适的加盟商或者竞争者的挑战的影响
	2.4领地和设施	领地需要足够大以保证加盟商有一个充分的回报领地也需要足够小以确定加盟商在一定时间内可以获得合适的服务需要设立足够的领地以保证整个市场将获得很好的服务, 需要确定领地是否是特有的有关设施的详细标准和条例需要以文件的形式建立好
	2.5广告和营销	整体市场范围的营销基金,这是由所有加盟商贡献,并由总部统一支出的加盟商在地方支出的费用
	2.6双方的义务	对加盟商的期望,特别是每家的业务运作决定你自己的责任,特别是长期的战略和提供支援的领域
	2.7汇报、监督和管理	每天、每周和每月的汇报要求信息系统
	2.8费用	加盟费、服务费、培训费、营销费用
	2.9预算	5年的财务预算
3、业务战略的实施	3.1特许经营合同	严密规定双方的责任与义务
	3.2手册	包括详细的资料,明确叙述特许经营将怎祥运作、特许经营合同的概要,盟主和其经历的详细介绍
	3.3加盟商招募程序
	3.4特许经营资金计划	随着争取一些银行对特许经营提供有关的服务,盟主将能制定出对加盟商优惠的资金支持方案