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品牌战略管理7：建立品牌聚焦型组织 2009-06-18

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品牌聚焦型组织是穿越集团品牌战略雷区的第五站，前四站我们完成了品牌战略的规划，从这一站开始我们进入品牌战略的实施。从实效的角度而言，一百个完美的规划还比不上一次到位的执行，然而本土企业与跨国公司最大的差距也就在于执行，激动人心的方案被疲软无力的执行弄得惨不忍睹早已司空见惯。所以，一切从执行开始，执行从组织开始！

一、组织与品牌战略管理

品牌战略实施实际上是一系列配置资源的过程，然而资源的配置是在组织的构架内进行的，组织的特征将极大地影响到战略实施的成败。一个好的组织不仅能够完成艰巨的战略任务，甚至能够通过出色的执行产生意料不到的效果从而超过我们的预期，而一个差的组织不仅使得目标大打折扣，甚至还会因为莫名其妙的原因自己打垮自己。

很长一段时间以来人们认为组织结构与品牌战略无关，他们深信任何组织都有可能执行完美的品牌战略，他们并不相信传统的公司结构对品牌发展是不合时宜的，这种谬传使得一家家企业站起来宣称自己要建立品牌导向，然后又一家家死得不明不白。

今天的问题已经不是无休无止地怀疑结构是否必须追随战略，而是如何建立品牌聚焦型组织，这是一场变革，这不仅意味着要在组织内部建立强有力的品牌管理部门，而且要求其它的部门都能够建立品牌导向，也就是“公司品牌化”。

二、建立强有力的品牌管理部门

基于品牌战略管理分为集团和SBU两大层面，所以品牌管理部门也会相应地做同样的区分。

1、集团品牌管理部门

正如前面所讲的“集团品牌战略管理是一片难以穿越的雷区”，那些拥有多元化品牌的集团企业发现自己在品牌管理部门的设置上处于尴尬的境地，如果介入下属品牌的日常管理，这必然会与下属品牌的品牌管理部门互相冲突；如果不介入的话，又面临无品牌可管的形同虚设，所以集团层次设不设品牌管理部门一直是一个有争议的问题。

然而这一争议可以休矣！传统的品牌管理仅着眼于具体品牌的管理，所以集团层次的管理部门自然可设可不设；但是品牌战略管理认为除了具体品牌需要管理之外，品牌组合也需要管理，而这正是集团品牌管理部门的职责所在。正是基于这样的考虑，越来越多的集团企业开始坚定地认为设立集团品牌管理部门是大有必要的，像GE、惠普、3M等都设立了直属于最高决策层的“品牌管理委员会”，在中国润迅通信集团也设有类似的“不再隶属于市场营销部门而直属总裁的企业品牌推广部”。

集团品牌管理部门有三大主要职责：对品牌组合的管理、对集团公司品牌的管理和对SBU品牌的管控。

1、品牌组合管理

1.1确定品牌组合的使命

1.2确定品牌组合的范围

1.3确定品牌组合的成长方向

1.4确定品牌组合的协同效应

1.5建立品牌管理的组织架构

1.6建立品牌驱动的业务流程

1.7建立品牌导向的业绩管理

2、公司品牌管理

2.1公司形象系统（CIS）的管理

2.2确定公司品牌与下属品牌之间的关系

2.3对公司品牌进行战略性分析

2.4创建公司品牌的识别体系

2.5公司品牌的推广、提升和巩固

3、SBU品牌的管控

3.1管控SBU品牌的核心识别

3.2管控SBU品牌的战略性传播

3.3对SBU品牌的资产评估

2、SBU品牌管理部门

由于传统品牌管理就是SBU品牌管理，所以人们对SBU品牌管理部门并不陌生。

2.1三种类型的SBU品牌管理部门

基于宝洁强大示范效应的影响，很多人认为SBU品牌管理部门就是品牌经理制（又称产品经理制），其实不然，SBU品牌管理部门并不是只有这一种形式，而是具有三种形式：

1、品牌领袖制	这种体制认为品牌管理与保护必须基于高层管理者的高度重视，所以最高管理者（首席执行官或总裁）应该是当然的品牌领袖，是品牌的主要倡导者。以雀巢为例，其营养SBU的副总裁就是Carnation的品牌领袖，速溶咖啡SBU的副总裁就是Nescafe的品牌领袖
2、跨部门品牌管理小组制	这种体制认为品牌来自于所有部门的集体努力，所以由不同的利益相关群体派出代表成立一个品牌管理小组，以免品牌管理的行为受到阻挠。这种体制的好处在于能够协调一致，因为品牌经理往往无法对有很大自主权的部门发号施令,从而被挤在决策层外致使品牌管理踏空
3、品牌经理制	这种体制认为品牌必须有人对其独立负责，所以必须任命一名品牌经理负责从研发到顾客服务所有环节的协调

由于品牌经理制是目前最为流行的SBU品牌管理体制，所以下面重点介绍的是品牌经理制。

2.2品牌经理制的背景

上世纪三十年代由宝洁首创的品牌经理制能取得今日如此辉煌的成就并非偶然，它来自于深刻的战略思考：

企业的产品愈来愈多	企业分工日趋专业化
随着企业的发展壮大，企业会不断扩大自己的产品品牌，每个部门只负责每个产品品牌的部分工作，难免会有一些产品因得不到各部门全面的照顾而导致失败，并且没有人会对此负责任	研究和开发从生产、包装和分销中分离出来，市场研究、推销和定价处于不同的部门，销售、广告、促销和售后服务等都有不同部门负责，需要有人来协调各部门的工作

正是基于此，品牌管理部门由最初的职能部门体制逐步发展到今天的品牌经理制，品牌经理制也在进一步发生改变，如高露洁由品牌经理制（高露洁牙膏）发展到品类经理制（牙膏），又转换至顾客需求经理制（口腔健康）。

1、职能部门体制	这是一种适合单一品牌的组织形式，其核心是将同一个品牌拓展到不同的市场，着眼点在于发挥各种营销职能的专业优势，这种形式很普遍，通常包括市场部和销售部两种职能，分别承担起对品牌的推广、传播以及维护工作，其优点在于专业化，但是对市场的适应性不够
2、品牌经理制	这也是一种多品牌的组织形式，其侧重点在于有效利用企业资源为特定的产品/品牌服务，保证多种品牌都能得到足够的重视，同时该形式又能充分引发各品牌之间的内部竞争，利于促进品牌的整体发展。此种形式的优点在于充分考虑了产品/品牌的需要，但弱点在于需要与企业各部门进行太多的沟通和协调，效率较低，而且容易发生各个品牌为抢夺资源而产生矛盾
3、市场部门体制	这是一种多品牌的组织形式，其重点在于为不同的市场提供相应的产品和品牌，使品牌能充分满足不同市场的需求，这种组织形式是一种矩阵式的结构，品牌管理和市场管理互相交叉，比较复杂。其优点在于能够兼顾产品和市场，但是组织的效率不高，需要进行充分的沟通
4、品类经理制	这是品牌经理制的变形，其特点为依据不同类别或性质的产品线分别设置管理部门，目的在于减轻由于品牌过多产生的内部矛盾，提高资源的有效利用及管理的效率，同时也是为了适应经销渠道及零售渠道对同类别产品采购的要求

2.3品牌经理制的作用

品牌经理制的导入使得以前逻辑混乱品牌管理工作有了提纲挈领的改变。

1、责任明确	对某一品牌负责的人除了品牌经理以外，没有旁人，所以责任归谁是明确的，可以确保每一个品牌的成功可能，并明确界定每位品牌经理的成本、营业收入和获利能力，使“消灭”非盈利产品变得更容易。如果没有品牌经理对企业的某一品牌负责，这样即使某个品牌失败了，也无人为此负责，也无人深入分析失败的真正原因，下次可能会犯同样的错误，造成企业资源的极大浪费
2、确保每个品牌受到呵护	品牌经理制能够使即便是最不起眼的品牌也不会遭到冷遇和忽视，确保每一个品牌在公司内部和市场方面得到全面的考虑
3、培养高级人才	品牌经理被称为“小总经理”，接受的培训及其工作经验都是无价之宝，他们既具有与组织内部其它领域协同工作的能力，又掌握了推广产品所必需的说服和沟通技巧。
4、分散风险	各品牌经理职责分明，即使某一品牌出现了问题，也不会拖累其它品牌，可以有效分散企业的风险

2.4品牌经理的职责

尽管品牌经理并不具有直线权力，因而无权指挥其他部门，他们要获得成功，必须争取职能部门的支持。

分析	顾客	品牌经理应专注于顾客需求，准确的市场研究对于满足顾客需求至关重要
分析	经营环境	品牌经理不仅要关注竞争，而且对目标市场的经济、政策、文化和技术的变化
规划	品牌识别	必须建立一个区别于其他品牌、独立明确的品牌形象。这个形象要与产品的本质属性相一致，并始终保持不变，既不和原有品牌形象冲突，又与已有影响的品牌相互配合呼应
	品牌资产	品牌经理必须时刻注意要管理好产品品牌资产并不断优化以获得品牌竞争优势
	生命周期	不同的生命周期品牌经理应考虑采取不同的策略
	营销	确定产品的经营和竞争战略；编制年度营销计划和进行营销预测；与广告代理商和经销代理商一起研究促销方案；激励推销人员和经销商对该品牌产品的支援，不断收集有关该品牌产品的资讯，发起对产品的改进，以适应不断变化的市场需求等
	产品	品牌必须有产品特性作为支撑，它需要以设计精美、功能实用来满足目标顾客的需求
	定价	品牌经理要保证产品定价的连贯性和竞争性，并向顾客传达正确的产品质量信息
	传播	规划并实施媒体/时机/广告/资讯的有效组合是品牌经理应当承担的职责。仔细评估广告公司的方案以保证广告与品牌资讯的一致性
	分销渠道	产品只有进入流通渠道才有可能有收益。因此品牌经理必须保证产品在最短时间内以适当的形式送达目标消费者
	预算	要获得品牌知名度，必须有充足的资金投入到广告和促销中。这要求品牌经理在财务上具备两种能力，一是争取高层的预算支持，二是谨慎使用品牌管理的预算资金
沟通	理解	品牌经理要设法使全体员工意识到品牌的重要性，理解自己的品牌代表着什么
	激励	赋予全体员工实施品牌战略的热情并且让每个人明白自己在整个品牌战略中的作用
	协调	争取各职能部门的支持对品牌经理的工作完成生死攸关

三、公司品牌化

我们已经知道品牌绝非品牌管理部门一个部门的事，品牌是属于全公司的，品牌需要每个部门、全体人员的合作。然而事实上存在着大量的组织障碍。

1、高级管理层对品牌不太关注

2、高级管理层过于关注的短期的利益，而没能为品牌的建立提供必要的资源和支持

3、有些高级管理人员对品牌经理制度概念并不信任

4、企业组织结构高度分散，并且抵抗变革

5、企业组织结构内部重点过于集中

6、很难使员工们的工作重点从职能性的独立意识向跨职能的品牌管理转移

7、组织文化没能巩固品牌

8、企业的运作和系统无法支撑品牌

9、品牌传递的信息仅是众多企业信息中的一条

1、加强品牌管理部门与各部门的战略联系

品牌管理部门实际上与各个职能部门有着大量、频繁和深入的联系。

1、制订营销计划时，需要和销售、产品研发、生产、供应、财务等部门沟通

2、确定产品计划需要与产品研发、工艺、生产、设计等部门沟通

3、确定价格政策需要协调财务部门

4、制订渠道政策需要与销售部、办事处沟通，同时还要协调财务部、供应部和生产部门

5、制订促销方案时需要与销售部、办事处协商可行性，以及与财务部、传播部协商具体计划的执行和配合

6、确定货源计划时要与办事处、销售计划部协商计划的准确性

7、确定生产计划时掌握生产部门的生产进度

8、协调原辅材料供应时要与供应部门紧密沟通以保证生产的需要

9、协调宣传品的制作时需要与传播部门协调设计工作、与供应部门协调制作、与办事处了解宣传品的使用情况

10、编制销售报表时要与销售事务部核对数据、向办事处了解市场及推广的具体情况

11、进行费用控制和财务分析时，要与财务部、传播部取得相关的财务数据和广告投入数据

12、进行市场考察时需要与区域办事机构进行细致的沟通

尽管存在大量的横向联系，然而这种事务性联系是不可能指望建立品牌聚焦型组织的，必须建立跨部门战略性联系：

跨部门	战略性联系
研发中的品牌管理	定期向产品研发部门提供品牌发展现状和趋势的资料，同时提供品牌对于产品基础的要求，使产品研发部门从先天上能充分满足品牌和产品的一体化发展
生产中的品牌管理	定期协同质量管理部门检查产品的品质状况，同时也将品牌对产品品质的要求标准传达给质量管理部门，使产品品质保持稳定的状态
财务中的品牌管理	向财务部门取得品牌的成本、毛利、净利等财务数据，以此来评判品牌的健康状况，同时也要会同财务部门共同对品牌价值和资产进行评估，并作为一项重要的财务指标反映到企业的资产表上
销售中品牌管理	向销售部门传达品牌的策略思想、发展方向、策略规划和战术计划，同时协助销售部门开展品牌建设的具体执行工作，使品牌价值得以真正实现
传播中的品牌管理	向传播部门传达品牌的战略思想、战略识别、品牌定位、品牌形象等要素，使其在品牌表现形式和传播策略的执行上充分符合品牌整体策略的要求

2、由上而下地管理品牌

品牌管理发展到一定程度，必须寻求最高层的品牌管理来保证，这就是前面谈到的“品牌领袖制”。在一些成功的企业中，实际上是高层管理人员对品牌全权负责，比如在Qantas(澳大利亚头号品牌)由副CEO掌管全面的客户体验（品牌沟通，人员和环境）因为他的职责涵盖所有的市场营销和销售，空中娱乐和空勤人员；在大通曼哈顿银行（美国金融服务市场第三品牌），该银行的个人业务主管就是全面品牌经理，负责公司的品牌略的开发和实施，整个公司的品牌委员会由各业务部门的品牌维护者组成，直接向该银行的董事会汇报。

"对于品牌的保护和开发具有明确的责任

"企业内各部门人员对品牌都有清晰的和统一的理解

"为可能影响品牌的任何重大决策提供方案

"对人员、环境和技术等方面的品牌投资具有不同优先性

"品牌的开发计划跨职能进行管理

本文节选自作者著作《品牌战略管理实战手册》