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      3.4“敏”锐的应变能力

      当代的汽车行业已经进入“超竞争”的时代，单一的竞争优势已经不足以制胜，对市场的柔性适应能力更为重要，柔性生产方式（如JIT）为什么在汽车业最为流行就是这个道理，当然在市场上就更需要强有力的应变力了，通用就是这方面的“黑带大师”。

      2002年1月28日，南京菲亚特公司宣布将新上市的1.3升、1.5升派力奥定价在8.49万元～10.99万元，这显然对刚刚上市不久的赛欧构成不小的威胁，1月29日上海通用就迅速做出反应推出9.28万元标准版赛欧，本来温度正高的赛欧更是烈火烹油，在不到10天的时间里就销售出2000多辆。无独有偶，4月18日广州本田推出29.8万元2.3升奥德赛多功能车，而就在同一天上海通用宣布将GL8标准型投放市场，定价为29.8万元(含运费)，这样GL8无论是品牌、价格都占据优势，其后上海通用又对顶级MPVGL8进行了两次改造（全面升级内饰、加配影音播出系统、定速巡航系统等），以保证别克GL8在性能价格比上的领先优势。广州本田不甘落后，于12月20日宣布停产老广本并将于翌年1月15日推出新款美版雅阁轿车，通用在12月26日宣布随着上海通用新款别克君威的下线，老别克G、DL与GS全线停产。这几次调整，速度之快、拿捏之准，令人叹而观止！

      而反观做为“老大哥”的大众，欧洲人典型的慢条斯理在推出POLO时反应极为明显。当上海通用在2000年底赛欧下线的时候，大众不甘人后也宣称将在2001年8月推出POLO，到了2001年6月赛欧已经面市又变成了2001年年底，此后又屡经延期直到2002年6月POLO才让人一觅芳踪，比POLO喊得晚的派力奥都老早上市了，尽管这种“不懈的精益求精”在十年前曾经是优势，尽管这种“泰山崩于前而色不变”在涵养上是值得尊重的，但时过境迁，这种“老爷车”速度现在哪里谈得上市场反应能力，无怪乎大众的市场占有率从极盛时期的60%下降到现在不足30%。

      3.5凶“狠”的品牌传播

      说实话通用进入中国之初品牌并不占优，拿别克来说其品牌影响力根本不敌口碑良好的欧系车和日系车，甚至连系出一门的凯迪拉克还远为不及。然而美国人的天性是热爱并善于自我表现的，和大众不一样（上海大众是那种再怎么能搂钱也只是一家一半秉承德国人平实风格和一半沿袭上海人不善声张的企业），通用登陆浸泡过各种舶来文化的上海后把美国公司的进取与强势文化推到了无以复加的地步，通过这几年的强势宣传，通用已经凛然有王者之气，据调查仅别克的品牌知名度已经从当初的10％上升到现在的80％以上。

      上海通用还没有诞生时就开始了整合政府公关在内的综合传播，通用汽车抓住了中国政府渴望彻底提升中国汽车产业与国际接轨的愿望，抓住了上海政府进行浦东开发极须争取全球500强的首席公司通用作为跨国公司形象代言人的心理，文章做得之大令几乎同期落户广州的本田和落户长春的奥迪自叹不如。通用的魅力使得上海政府把通用项目列为“市府一号”工程，不仅在招商政策上竭尽所能地大开绿灯，就连一向严厉的公款购车政策也断然决定倾斜扶持。所以车还没有出来一辆，通用倒已经是誉满神州了，上海通用品牌推广中的这些特殊色彩，不仅“空前”而且估计也一定将是“绝后”的。

      大手笔的“整合营销传播”是通用汽车的品牌推广最大之特色。通用不仅在各类电波、平面媒体上有着“一掷千金”的硬广告投入，更综合运用了各种软性的宣传工具，其一是“赞助行销”，通用以提供现金和车辆的形式赞助了国内多项重量级的体育运动和大型会议，中国奥申委独家汽车赞助商、国际奥委会评估团在京考察专用车、博鳌经济论坛专用车、九运会专用车和上海ＡＰＥＣ会议专用车等等不一而足；其二是“体验行销”，上海通用曾经举行过多次类似于“齐驾驭共体验”的全国巡展大型活动；其三是“文化行销”，2001年10月上海通用与中央电视台清风车影共同合作组织了一次别克车绘活动，是中国车绘历史上的第一个脚印，这些经过整合过的营销传播很好地起到了“1+1>2”的效果。

      赛欧的上市宣传更是上海通用在公关宣传上的“扛鼎之作”，首先是概念战，“十万元的概念”、“别克品牌”、“只有在中高档轿车才有的安全气囊、ABS、助力转向等配置装备”，各种概念集于一身使得赛欧就像一份超值“满汉全席”套餐，给车市带来了一股强劲的冲击波。其次是悬念战，宣传早早介入但新车却是姗姗来迟，其间设置了一系列的悬念，真消息假消息更是四处乱飞，让媒体和消费者心痒难搔、欲罢不能，免费的新闻报道不仅让通用在宣传上省下了不少银子，更取得了花多少钱也买不到的非常效果。

      正如国手下棋，尽管先让对手几子，但依旧能步步紧凑地逼上来为反超之势，通用是也。如何在借鉴中应对通用汽车的“棋步”，已成为其他跨国汽车巨头们必须面对的严肃任务。      2.3通过“国际化”来双向加强“本土化”

      真正高明的“本土化”绝非一味的“本地化”，而是在“本地化”中注入“国际化”的元素，通用汽车就是深明本土化奥义的高手，他知道单纯靠通用来贴近中国的合作伙伴是不够的，必须同时让合作伙伴卷入国际汽车体系。

      所以在2002年10月，上汽集团在通用汽车的积极推动下入股通用大宇，开创了本土汽车投资海外的先河；2002年11月，上海通用与通用凯米签定出口发动机协议，这也开创了本土汽车关键部件出口海外的先河。另外，更让“民族汽车产业”的坚定支持者欣喜若狂的是，上海通用居然向菲律宾出口了5000辆大别克，对多年来习惯于“引进”和“进口”这两个词汇的中国汽车行业这可是破天荒的事情。

      如果这种高明的策略能够坚持下去，中国成为通用汽车最死心塌地的合作伙伴的日子必指日可待。

      2.4“区域分割，鲸吞蚕食”的全面布局

      虽然中国在行政上是一个统一的不可分割的整体，然而中国市场却不能象行政一样简单地当成一个整体来看待。这是在中国的跨国公司常犯的错误之一，中国的版图超过欧洲几十个国家的总合，人口也比整个北美洲还要多得多，日产、本田等日本企业在中国弄区区一个整车子公司就想“立马吴山第一峰”，岂不是咄咄怪事，无异于痴人说梦！

      然而通用汽车则思虑周详得多，短短几年，通用汽车在中国的区域布局已经北抵沈阳，南至广州，西及重庆，东达上海，全面地覆盖了中国汽车消费的重点区域；不仅如此，通用从现状和发展的角度对不同的区域进行了不同产品布局（从中高档轿车、紧凑型轿车、休旅车、SUV到微型车），无论是区域组合还是产品组合都构成了强大的竞争优势，现在通用汽车凭借着上海通用、金杯通用和通用五菱已经可以大大地歇一口气了。

      三、“冷、准、稳、敏、狠”的五大营销必杀技

      光有战略还不够，当通用还在中国蹒跚学步的时候，大众就已经垄断了大部分的轿车份额和售后网点，拥有了众多的零部件配套厂商，然而不到6年的光景，通用凭借着犀利的战术就成为任何同行都望而生畏的“战神”。

      3.1“冷”不丁推出主导的市场标准

      营销的最高境界不在于“百战百胜”，而是“不战而屈人之兵”。谁能制定标准，谁就能不战而胜，INTEL、MICROSOFT都是这方面的顶尖高手，通用与他们相比也绝不逊色。以赛欧为例，价格性能比就确立了这么一个标准，通用首先确定价格标准为10万元，这种对老百姓心理底线的精密洞察产生了前所未有的效果，在赛欧上市前大凡有厂家“出车”，媒体和购车族就会四处打听“是10万元左右的家庭轿车吗”，迄今为止10万元仿佛成了轿车驶入中国家庭的标准价位。其次通用确定了性能标准，1.6升排量、自动档、ABS、安全气囊等等配置使得怦然心动的老百姓们普遍产生“非此不嫁”的心态。通用这两步棋一走实际上就使得对手只能被牵着鼻子走，只能去跟赛欧比性能价格比，因为这已经是公认的经济车标准，而且标准就明明白白的在这里。所以“通用设个套，大家往里跳”，此后不仅出厂的新车大多以安装了ABC、安全气囊、自动档为卖点，就连老产品也不得不纷纷增加配置往赛欧看齐。

      反观大众就绝无此境界，本来作为最早进入中国的跨国厂商，大众比任何对手都拥有制订标准的话语权，然而你看桑塔纳，既是公务车又是私家车还是出租车、既不是豪华车又不是经济车，既不能技术制胜也不能服务领先，整一个“四不象”的过渡产品，多年来不断没有形成标准，反而是任何人都可以攻击的靶子，所以不仅销售每况愈下，现在在大众的产品组合中定位也模糊得不得了。

      3.2“准”确的市场调研体系

      光“冷”是不够的，如果没有“准”的话，“冷”可能就只是“冷清”。每一家厂商都在叫喊“以消费者为中心”，但如果没有准确的市场调研做保证的话，消费者只可能是“傀儡皇帝”。通用的调研体系可谓把“准”字做到了淋漓尽致，下表对通用的调研体系做了个“管中窥豹”的概括：

      调研层次
      调研目的
      调研指标
      调研频次
 
      品牌跟踪调研
      消费者接受程度

      竞争者比较
      知名度、熟悉度、购买意向、技术先进性、服务优良性、市场适应性、操作性、安全性、内饰、油耗、故障等十几个要素
      每季度一次
 
      满意度调查
      营销、销售和售后服务的改进
      按照产品满意度、销售满意度、客户满意度3大方面分解成了300多个项目
      每季度一次
 
      产品研制调查
      新产品如何让市场接受
      产品性能、目标市场、品牌定位、价格、推广、渠道等
      新产品上市前
 

      正是这种全面的体系使得通用的决策准确度相当之高，可以不打无把握之仗（别克上市仅价格调查就做了4000个样本，所以1999年销售自然很火），可以战则必胜。

      3.3“稳”健的服务水平

      其实各大车商在技术上的差异相当之有限，服务水平的高下将是市场决胜的“王牌”，通用在服务上的投入可谓是苦心孤诣，回报也是相当可观的，据国际权威汽车调研机构的报告，2001年上海通用汽车的服务满意度指数位列中国汽车企业之首。

      和调研一样，服务如果不体系化其水平不可能真正得到提升。通用服务体系的第一层是对消费者的服务，通用汽车是中国第一家在全国范围内推行“终端统一”的厂商（比如象价格这个老大难，通用就固执地“不允许经销商有任何理由的加价行为”），通用“统一”的连锁模式使得网络飞速扩张，现已能覆盖全国81个城市，拥有107家授权维修服务中心，其中3S店达到88家。

      通用服务体系的第二层是对经销商的服务，通用的经销商服务有三个特色。一个是“周转车制度”，这样可以不占有经销商的流动资金，同时回避了价格调整的风险；一个是“当场兑现制度”，给予经销商的返利都是在提车时就当场兑现。一个是“多种奖励制度”，通用聘请了世界知名咨询公司对经销商进行评估，参考经销商的多项指标来定期打分，然后根据分值来确定给予经销商奖金多少。所以尽管上海通用在“单车返利额”不及包括奥迪和本田在内的同行，但由于商务政策的规范透明经销商仍是趋之若鹜。

      通用服务体系的第三层是对销售人员的服务，上海通用有一个所谓“MOT大比拼”（MOT是MOMENT OF TRUTH的缩写,即真实一刻）活动，目的在于培训销售人员使得每一位消费者在踏进展厅的那一刻起就充分享受到诚实、专业的服务。“MOT大比拼”考核指标是销售人员工作的每一个方面，如“假想客户”模仿购车的全过程，每位销售顾问用30分钟时间完成从接待客户到与客户签约的过程等。      权威的市场研究机构曾经对中国汽车市场勾勒过一幅令人心醉神迷的蓝图：在2010年中国汽车市场将成为全球增长最快的市场（400万辆，占全球总量的20%）；在2015年，中国将成为世界第三大汽车市场（仅次于美国和日本）；在2020年中国将成为世界最大的汽车市场。

      这就是为什么自2000年来跨国汽车巨头纷纷加快了在中国市场抢滩登陆的速度，中国汽车市场硝烟四起、群雄逐鹿的原因所在了。然而并非所有的“竞赛参与者”都值得可圈可点，中国汽车“舞台”上的表演在绝大多数情况下也不过是更大的世界汽车“舞台”上的重复，除了一个小小的插曲，那就是通用汽车作为中国市场的“姗姗来迟”者，为何竟能成为成长最快的“红筹股”（从1999年的19798辆、市场占有率3%、排名第七，发展到2001年的58328辆，市场占有率8%，排名跃居第四，2002年销售更超出了26万辆）？

      “姜还是老的辣”，作为全球最大的汽车厂商在丧失在中国市场“先手”的情况下依然通过一系列令人眼花缭乱的“组合拳”重新扳回了局面。

      一、“遏制日本，必先称雄中国”与众不同的深远战略

      大多数跨国汽车厂商在中国市场都是缺乏战略深远性的，其一是因为中国市场相对空白为了赚钱，日本厂商都是这一类，所以只要有可能就倾销老车型，只要有可能就依靠出口而非直接投资；其二是因为本土市场进入饱和而必须通过开拓中国市场加强其在全球的地位，欧洲厂商象大众就是属于这一类，所以只要有可能车型就决不创新（还要美其名曰适应中国国情），只要有可能就决不转让技术甚至也不想让中国人具有自主的研发能力。

      然而通用汽车的战略则高屋建瓴得多，谋虑深远得多。众所周知，通用汽车是七八十年代“日美汽车大战”中受创最深的厂商，也是花了最多的代价进行调整的厂商（甚至不惜“屈尊纡贵”与丰田合资来筹备土星），所以痛定思痛，一直把日本看作“不死不休”的“头号大敌”，鉴于在北美市场和欧洲市场竞争已成胶着态势，颠覆性的变动势所不能，所以一直想用“围魏救赵”的“掏心战略”将战火烧向日本本土，这是九十年代以来通用汽车全球战略的精义。然而日本本土市场壁垒精严，多次努力均无明显效果，所以在九十年代中后期终于决定采用“出其所必趋，攻敌所必救”的“扼喉战略”，重新战略性的定义中国市场，把中国市场看作通用汽车“进可攻，退可守”的全球“马奇诺防线”，既可以牵制住日本人的手脚，也可以通过中国市场的成长抵消日本市场的地位，还可以在适当的机会作为“跳板”直接展开“东京战役”。

      二、“武装中国”的超级本土化的方针

      基于以上“遏制日本”的战略，所以在通用汽车的眼中，中国绝对不仅仅是一个重要的销售基地，更应当是“反日联合阵线”的“同盟军”，要想使中国这个“第三世界”的“同盟军”发挥作用，就必须彻底地“武装中国”，所以通用汽车在中国采取了比所有的跨国汽车公司的“本土化”加起来还要“本土化”的措施。

      2.1培育中国自主的研发与生产能力

      有句笑话叫做“炒股炒成股东，泡妞泡成老公”，跨国汽车巨子们无疑是心领神会的，他们想在中国卖车，却不想最终卖成中国车。日系车就是这方面的典型代表，作为中国的近邻和世界第二大汽车制造国，作为在进口车占一半以上份额，日系车在中国汽车产业结构的涉入程度上却远较欧美系而低。论者常以为这是日本企业缺乏长远战略的表现，实则大缪不然，日本人这一手其实挺高，他用的是战国时代的“远交近攻”之策，在欧美早已实现本地化经营但在中国却采用强势的出口战略，以丰田（其竞争力可能比通用更为强大）为例，二十年来在全国的合资企业达到21家为每年大量进口的丰田车提供服务，然而竟没有整车厂！日本人的漏算之处在于中国人的古典谋略博大精深，“远交近攻”未必就不能破解，所以当中国人采取“以夷制夷”的时候，日本人也就乐不起来了，近两年不得不更深层次地卷入中国汽车产业链就成为必然。

      通用的理解力则强得多，1997年通用汽车进入中国市场之初，就设立了本土的汽车设计中心，培养本土的设计人才，提高本土的设计能力，并率先给出“一年一个新车型”的承诺（反观桑塔纳一个车型用了11年之久）。近乎孤注一掷的15亿美元的巨额投入自然也不是吃素的，上海通用已经成为通用汽车全球五大JIT样板企业之一，不仅开发了自主的精益生产体系“SGM-GMS”，而且为泰国通用、印度通用完成了上百人次的培训工作，在通用的亚洲版图里已俨然有“旗舰”之势。

      正因为如此，通用在中国能比战斗机飞得还快。上海通用从1997年6月成立到1998年12月第一辆“别克新世纪”成功下线，创造了我国汽车工业建设史上的有史以来的最高速度；连续推出别克GL8、GS、G等三款车型也只用了从1999年12月到2000年7月短短的8个月时间，新车型推出速度再创新纪录。

      我们已经可以推断，在通用汽车的蓝图中，中国将成为亚洲汽车的设计和制造基地，这样在未来大规模进入日本市场时就不再会出现“水土不服”的现象，而这一现象是八九十年代通用汽车拼尽全力进击日本市场也无“尺寸之获”的关键原因之一。

      2.2与中国建立平等的伙伴关系

      引人注意的是，通用汽车进入中国以来，从未寻求对其本土合作伙伴寻求控股乃至独资的地位，所有六家合资公司的股权比例无一例外的都是50：50，保持一种对等的地位。

      这不能不说是通用汽车从“大处着眼”的神妙手笔，因为自从中国放宽对外资企业的股权比例的限制之后，几乎所有的外资企业都通过增资来寻求控股或通过买断以成为独资（象大众每年开董事会都要把增资老调重弹）。而通用汽车能够敏感的认识到“美国出枪出钱、中国出人出力”战略成功的关键因素是不能“见利忘义”，不能因为争夺“小利”而放弃共同的立场。

      “国产化率”问题也极好地反应了通用在协调伙伴关系上的高明手腕，的确中国汽车零部件工业存在着质次价高的弊端，但这只是产业发展初期必然会面临的问题，然而很多整车厂商借此完起了“猫腻”，大众不厌其烦的强调“本土采购的零部件成本比国际高出30%”，所以一直绷着劲死不肯降价；千呼万唤出来一个POLO，又以“POLO与其他车型不在一个生产平台所以零件的通用性差”为由，结果POLO的国有化率仅仅只有40%。反观通用，尽管国内采购成本比国际也高出20%，但他却聪明地提出“提高国产化能够加快适应性以及快速反应能力”，这种“以小求大”的策略比较而言自然更能得人心。

      另外，通用高明的“义利之道”还充分反映在2000年12月12日正式下线的“赛欧”上，长此以来日欧系车厂一直惯于“抓大放小”，只对国库里的银子有兴趣，对百姓兜里的铜板没胃口，搞得“私车”每年都是“只听楼梯响，不见人下来”，老百姓对经济型轿车可谓是“想断了肠子和心肝肺”。通用则不然，尽管一方面也在闷头大赚高档车的钱，但它毕竟同时兼顾了老百姓的口袋和经济型车的开发，请设想一下，若没有赛欧的推动，不知POLO等经济车要到猴年马月才会落户中国。