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      五、缺乏品牌战略导致传播没有销售力

      尽管奥美推出的“品牌管家”号称实现了由“品牌形象”到“品牌战略”的过渡，尽管奥美在品牌规划中有缜密的“六步曲”程序（信息收集、品牌检验、品牌探测、品牌写真、写真应用和品牌检核），然而一个不可否认的事实是“品牌管家”依旧是一个战术模型，它脱胎于原有的广告研究模型，强调的是品牌的人格化层面，它并没有构造清晰持续的品牌蓝图，也没有设定稳定均衡的品牌结构，更没有明确系统完整的品牌识别体系，更为严重的是连品牌管理组织体制也闭口不谈，品牌战略如何与其他的企业职能战略的整合也是绝未提及。这些缺陷使得奥美的“品牌管家”不可能真正实现“战略性品牌管理”，最多只能在战术层面发挥一点作用，有时可能连广告指导都无法达成。

      拿奥妮来说，奥美经过市场调研为重新包装后的“新奥妮皂角洗发浸膏”提炼出“不腻不燥，爽洁自然”核心价值，这哪里能够与海飞丝的“去头屑”、飘柔的“柔顺飘逸”和潘婷的“营养头发”相比，无论是在利益性、差异性、可感知性都相差甚远。

      还有御苁蓉，奥美经过量化研究最后的结论是“性保健”的诉求消费者接受起来会有心理障碍，应走当时基本上是空白的“肾保健”的方向，结果提炼出“幸福家庭，健康维系”的定位，这样遮遮掩掩，消费者反而会怀疑你“心中有鬼”，这哪里能够有汇仁肾宝的直奔“性诉求”的“你好我也好”来得有杀伤力。

      六、过分强调大规模广告运动导致“播下是龙种，收获是跳蚤”

      出于对品牌的极度钟爱，奥美的广告偏爱大规模的，以创意性品牌形象为核心的，动员所有媒体（电视、报纸、户外、售点等）密集扫射的、通常会花去绝大部分推广费用的、“科学、规范、严谨、统一”的广告运动。

      确实广告运动为很多国际品牌成功地运用过，然而这并不代表本土品牌甚至弱势品牌也会因之而受益。广告运动奏效的前提是，首先必须拥有良好的营销基础，仅仅是形象上不够突出、完整或统一，一旦实现形象的成功塑造，就可以显著地改善绩效。然而本土企业往往会有这样或那样的种种问题，品牌形象往往不是最关键的问题所在，单纯的广告运动根本无法奏效。其次必须拥有足够的资源，比如宝洁一次普通的广告运动就会花掉5000万美圆的预算，而出得起1亿人民币预算的本土企业可以说是屈指可数，对于绝大多数企业而言广告运动只是“可望不可及”的“饕餮大餐”。再次广告运动有着效果滞后性，像高露洁1992年进入中国时，就有预亏9年的计划，显然任何本土企业没有这种“耐心”，也绝对不会有这种“耐力”。

      尽管奥美一再强调“360度全方位品牌管理”是在“品牌与消费者的每一个接触点”上实行传播管理，但遗憾的是奥美的广告运动却仅仅只是对“某一部分（尤其是媒体）接触点”的传播管理，“360度”的意义何在？“全方位”的意义何在？理论本来就存有缺陷，再加上执行连理论都做不到，想不败无异“痴人说梦”，以下是奥美曾经发动的部分广告运动的情况（数据可能存有偏差，但绝不至于影响结论）

      案例
      投入
      产出
 
      达因御苁蓉
      耗时6个月耗资400万的“把握生命，开拓积极人生”广告运动
      消费者反映“大部分听说过御苁蓉但不知道是什么”
 
江中痔康片
 耗时7个多月耗资3000万（不包括促销费用）的广告运动
 当年仅获3000万的销售收入
 
奥妮皂角洗发浸膏
 半年时间里密集投放了约8000万广告
 当年新皂角的销售收入只有1亿多
 
盘龙云海灵丹草
 半年800万《山歌篇》广告运动
 据说只达到了几百万的销售额
 
      所以奉劝本土企业，应该更多地将注意力投向“线下营销”，强调通路关系、终端推广、社区推广、店头促销以及针对市场随机性的主题推广上，这些工作在目前是无法被单纯的广告运动所代替的，做不好这些务实的工作，再好的广告运动也会因为缺少地面配合而失效。

 
      写到这里已经到了需要搁笔的时候，再写下去恐怕有些人就要觉得奥美一无是处了，然而这殆非笔者的本意，“存在即合理”，奥美能够走到今天势必有其过人之处，总体而言奥美还是“瑕不掩瑜”的。笔者只是想通过对奥美在中国市场的十余年来理论和实践的剖析，阐明这样一个道理，品牌依旧是一个新兴的课题，我们所认识的部分还远远赶不上未认识的部分，尚无人能够说自己已经“居泰山而小鲁”，前面还有很漫长的路要走，愿与诸君共图之！       首先，顾客开始用高得无法实现的期望付诸奥美，这就为失败埋下了伏笔。1995年御苁蓉找到奥美就渴望在一年的时间内从无到有地培育出“性保健市场”；1997年江中制药希望把花了几百万从山西省药物研究所购得痔康片在奥美的帮助下能够迅速地成为继草珊瑚含片和健胃消食片之后的第三个“支柱产品”；1998年重庆奥妮幻想奥美能够把几乎老化得已经死去的“皂角洗发浸膏”重焕新颜；2000年云南盘龙云海又奢求奥美能够把“灵丹草”项目迅速地打开市场以摆脱长期产品结构单一依赖排毒养颜胶囊的局面。这些目标总体而言都不符合当时的市场实际，然而冲着奥美的名头，企业也就敢孤注一掷。奥美既然庸此重任，那么宜稳的难免要猛，宜缓的难免要急，宜小的难免要搞大，宜再三斟酌的难免会疏于考虑，这样失败当然就会不期而至。

       其次，既然对奥美如此倾慕，沟通就常常会变成单向的。绝大多数与奥美合作的企业都把自己置于“小学生”的地位，几乎不敢提出自己的观点，更不要说是相反的观点，对奥美是奉若神明，言听计从。可笑的是，直到合作失败企业也常常不敢对奥美提出批评，反而一味地自怨自艾，“千错万错总是我的错”。这种完全一边倒的心态，不仅使得企业的积极性主动性难以发挥，更使得奥美不可避免地严重脱离企业的实际情况，失败自然在意料之中。

       必须永远记得是企业在运用咨询公司，而不是被咨询公司所控制。

       三、过于中看但不中用的流程

       国际4A公司每年都会花上很多的财力、人力去改善自己的作业流程，因为他们认为流程是工作规范化、质量控制化的“无上法宝”。然而如果脱离了对市场的真正了解，这些看起来令人印象深刻的流程最终不过是显示“专业”的噱头、貌似“先进”的包装而已。

       奥美在达成合作之前，往往会对企业的中高层人员进行严格的培训，以期达到“洗脑”的目的。奥美会神采飞扬而不厌其烦地告诉客户“品牌的战略性作用”、什么是“品牌管家”六步曲、以及如何进行“360度品牌管理”，这些不能不说对双方达成基本的认识是有益的，然而过分“做秀”到底有什么实益呢？难道请菲力浦科特勒做咨询就要听他老人家把近百万字的《营销管理》讲一遍就行了么？

       奥美接下来的提案也常常是非常精彩的，要让你觉得不动心都是不可能的。按照惯例首先会列举很多的市场资料以显示奥美做过了多么精深的研究（甚至会告诉你奥美因此阅读了多少的报刊、查阅了多少的数据等）；接下来对消费者的“5W1H分析”更是奥美的拿手好戏，又是出示价值不菲的第三方市调资料，又是讲解自己做的“焦点群体访谈”；然后奥美针对企业的现实状况界定品牌推广要解决的主要课题（常常是令人振奋的）；最后奥美才提出“毕全功于一役”的解决之道，给出广告或传播方案，点睛之笔嘎然而止。这些流程看起来严谨缜密、无懈可击，难怪有人说“奥美的广告要不是不能见效的话，可真能称得上完美”。

       然而这些西方化的流程运用到中国却是存在着很大的问题，首先是程序过于理想化的问题，这种单向式环环相扣的程序往往是过于理性的，它拒绝了现实的复杂性、拒绝了程序变化有可能带来的全新思路、拒绝了多样化方案提出的可能，拿御苁蓉的案例来说，奥美通过这种“理想”的流程得出的结论是“御苁蓉应该做补肾市场的培育者”，但为什么不考虑做跟进者而让“汇仁肾宝”去培育市场的可能呢？奥美的流程没有也不可能回答这个问题。

       其次是规划与实施脱节的问题，奥美的流程实际上把密不可分的“策略管理”分成了“策略规划”和“策略实施”两个部分，自己做规划，企业来实施，这使得规划不可能去完全考虑实施的难度，也不可能从实施中获取有助于规划的反馈，只能是片面追求系统性的“纸上谈兵”，不进入实施则已，一实施就会觉得毫无效果，还是御苁蓉的案例，1996年4－10月在广西、广东、重庆3个市场奥美根据规划实施了预期的“把握生命，开拓积极人生”广告运动，耗资400万之后市场毫无动静，反而是结束合作停掉广告之后换用小规模的终端推广能大见成效。

       四、过分地夸大了理论和方法的普适性

       奥美自50年代以来一直倡导“品牌形象”理论，奥格威“试图给每个广告主一个合适的风格”，认为“每一则广告都是建立品牌形象长期投资的一部分”。其后跟随全球化的“品牌资产”热潮，1992年奥美则提出“品牌管家”的操作体系，并进一步声称“我们工作不为自己、不为产品，甚至不为客户，而是一切为了品牌”。最后由于“整合营销传播”观念风行，奥美随之提出更为完美的“360度全方位品牌管理”概念，强调在“品牌与消费者的每一个接触点”上实行传播管理。

       虽然没有脱离奥格威的思想体系，奥美仍然一直在与时俱进，但我们不能因为奥美在前进就忽视了“奥美的观点”的一系列严重的局限性，奥美毕竟只是一家广告公司，他不可能拥有如同战略咨询公司那样的眼光，而没有战略眼光必然会带来“视近不视远”、“知著而不能查微”的局限性。

       首先“奥美的观点”并非适合于所有的行业，至少不太适合于快速消费品行业。“品牌形象”理论比较适合于耐用消费品或奢侈品，因为这些产品的消费者往往关注于个性、情感、地位等等心理因素，而不太在乎产品的使用功能。然而在快速消费品行业，消费者一般专注产品的功能，而不太在乎什么形象，所以象御苁蓉、奥妮、江中制药、盘龙云海这样的快速消费品案例，奥美常常以失败告终。其实这一点奥美的创始人奥格威倒是明白的，在六十年代“USP”与“品牌形象”理论大战的时候，他就言及“在包装类消费品方面我向罗瑟雷斯（USP的创造者）学到了很多”，也许是说得太隐晦的缘故，他的门徒们可能都已经忘却。

       其次“奥美的观点”并不适合于所有的生命周期阶段，至少不适合于新产品。

       “品牌形象”理论适合于那些成熟的品牌，如劳斯莱斯、IBM和运通就基本上做得不错，因为这是“锦上添花”的工作；我们注意到象达因的御苁蓉、江中的痔康片、盘龙云海的灵丹草实际上都是新产品，奥妮的皂角洗发浸膏虽然是老产品但从“再定位”的角度而言也算是新产品，奥美却都遭受了失败，因为新产品需要的是“雪中送炭”而不是“锦上添花”。

       再次“奥美的观点”并不适合于所有的竞争位次，至少不适合于非领导者。奥美所服务的客户，除了早期的哈撒威等之外象壳牌、芭比娃娃、通用等都是市场的领导者，所以奥美可能做御苁蓉不能成功但做汇仁肾宝倒有可能成功，做盘龙云海不能成功但做养生堂倒有可能成功，做奥妮不能成功但做宝洁倒有可能成功。

       最后“奥美的观点”并不适合于所有的资源禀赋，至少不适合于非财大气粗者。奥美的“360度全方位品牌管理”要求在“品牌与消费者的每一个接触点”上都进行传播管理，但这种接触点何止成千上万，每一点都管、管好，那得多大的投入才够哇！1亿肯定打水漂，2亿才能见点影，所以象奥妮这样拼死也只能拿得出8000万的企业肯定得完蛋，更不要说连1000万都没投足的御苁蓉和盘龙云海了。      奥美一说话，大家要倾听

      随着上世纪八十年代跨国公司在中国市场的纷沓而至，中国幼稚的广告业也迎来了强烈的“西风东渐”的冲击。自从1986年电扬在中国首开合资广告公司的先河以来，国际4A广告公司就成为了一股不可阻挡的洪流，在1994年底进军中国大陆的外资广告公司已经达到300家至多，迄今全球TOP10的广告公司均已在中国生根落叶、遥遥领先。

      在声威赫赫的国际4A公司的璀璨明星中，最耀眼的一颗当属奥美广告（实际上应该称之为奥美国际集团，奥美广告不过是其下属机构，但为了简便起见笔者依旧称之为奥美或奥美广告），如果说知名4A公司是“NBA全明星阵容”的话，那么奥美就是无可比拟的“飞人乔丹”,以至于业界竟然流传有“奥美一说话，大家要倾听”的说法。这种说法也不无道理，早在上世纪五十年代其创始人奥格威就提出了“品牌形象”理论，划时代性地改变了世界广告的作业规则，其影响之大一直到今天我们依旧能感觉到“巨人的心跳”；在九十年代奥格威的继承者们又再接再厉地推出“品牌管家”、“360度品牌管理”和“奥美交响乐团”等令人耳目一新的概念模式，宣告了品牌行销时代的最终降临。籍此，“奥美的观点”不仅卓然而成“一家之言”，而且也成为了广为同业所参照的品牌管理主流理论派别，更让奥美成就了全球领先的地位（96年全球营收89亿美元，在97个国家拥有2万名员工）。

      1986年奥美进入中国之后，凭借着一系列精心谋划的推广活动，奥美在中国的影响力甚至已经超过了其在全球的影响力，时至今天无论是在中国的企业界还是营销界，可以说是“谈品牌言必称奥美”，对奥美的片言只语可谓是奉为圭臬、趋之若鹜，对奥美的经验案例更是顶礼膜拜、置信不疑。越来越多的知名企业出于向“国际级品牌大师”虚心学习、与“世界性传播机构”共同发展的目的，毫不犹豫地把重要的品牌规划和巨额的传播业务，几乎是不加考察地交给了奥美，希望籍此能够帮助自己多快好省地走上“品牌经营”的坦途。

      即便不能“白头偕老”，这种“强强携手”的“婚姻”在人们普遍的预期中至少在短期内还应该是能够“相敬如宾”的，然而遗憾的是越来越多的“联姻”在刚刚度过“蜜月期”在根本没有“第三者插足”的情况下就已经“大难临头各自飞”了，已知的重庆奥妮、江中制药、盘龙云海等国内知名企业与奥美的合作都是如此惨淡收场。

      实力强大如奥美，经验丰富如奥美，工具先进如奥美，为何频频因不能达成客户的预期业绩而被“叫停下课”呢？本文旨在用专业的眼光、用战略的视野予以剖析，亦即不仅仅停留于类似“奥美失败案例”的层面，更强调对“为什么失败”的深层次原因探索。

       一、过分追求全球化而脱离中国市场实际的广告理念

      从1899年智威汤逊首度跨出国门以来，全球化就是知名4A公司所竭力追求的目标，奥美也不例外。为了保证全球化战略的实施，奥美不断地关注和研究国际最新的动向与潮流，不断地以此完善公司的专有模式和改进操作流程，以确保所做出的广告及传播行为能够高度切合国际营销的要求，这就是奥美的作品为什么能频频获国际大奖，甚至连毫无市场绩效的作品也是如此这一怪现象的背后原因。全球化本来没错，因为能够实现资源的共享，增加作业的协同效应，然而过分的全球化在给奥美带来营收突飞猛进的同时也埋下了三大隐患。

      其一，超越了市场的发展。现阶段的中国的消费者尚未达到全球化的水准，其欣赏水准和反应模式与西方的消费者大相径庭，在中国常常是被4A认为“奇滥无比”的广告反而对中国的消费者有着惊人的杀伤力，如哈药、脑白金等，而4A用“与全球同步的先进理念”、以“牛刀杀鸡”却常常是鸡没杀死，刀却不堪再用了。

      其二，超越了顾客（这里指的是广告主）的需要。全球化的广告模式实际上是在跨国经营的过程中产生的，因而比较适合于跨国公司，然而中国的本土公司基本上没有谁能称得上是真正意义上的跨国公司，即便是最为“国际化”的海尔也不敢说自己就是“跨国公司”。所以大家可能注意到了一个有意思的现象，奥美服务的跨国公司基本上没出什么大的问题，而奥美与本土公司的合作却问题重重，在这里就可以找到合理的解释了。

      其三，阻碍了本土化经营。奥美有着庞大的全球资讯库，然而里面来自中国的却少得可怜；奥美有着积累多年的“KNOW HOW”，但几乎全部源自于西方的市场实践；奥美有着能实现“全球交响乐团”复杂的事业部机构，然而臃肿的层次并不适合于中国扁平化的要求；奥美有着令人羡慕的各方面资深人才，但总监职位以上的却罕见本土人士的身影。凡此种种，就导致了“洋枪洋炮”反而斗不过“小米加步枪”的现象。

      二、过分地推广自己导致期望越大失望也越大

      奥美也并非没有认识到全球化的理念与本土化的实践确实存在着相当的距离，然而老谋深算的奥美并没有采用“量身定做”策略，即通过改变自己从而去适应顾客，反而采取“削足适履”的战术，即用自己的“先进理论”通过强有力的“专业推广”去改变本土企业的“落后意识”，让顾客来适应自己。

      从来奥美对自身的推广就是首屈一指的，在业内可谓无人能出其右。早在其创始人奥格威时代，奥美就是“拥有最强劲的企业文化”、“少数会将广告的经验累积诉诸文字的公司”。为了“赢得大众的尊敬”，奥美有四件“超级武器”，一是对企业的观念培训；二是对同业的专业讲座；三是和媒体合作开设各种专栏；四是出版书籍，只要是能“传道、授业、解惑”的，肯定一样不拉。更令人佩服的是，这些都是正式地作为“目标管理”来严格贯彻的，这就使得奥美即便不是最善于推广品牌的公司，但绝对是最善于推广自己品牌的公司，台湾奥美的庄淑芬就是这样十几年如一日地笔耕不辍为报纸撰写专栏，《奥美的观点》、《奥美的观点Ⅱ》、《奥美的咨询》等等也都成了炙手可热的畅销书。

      经过多年的推广努力，奥美不仅在中国掀起了“品牌风暴”，使得自己安坐于“风暴中心”，更使得自己品牌管理的观念、操作为业内业外所认可、尊重、盛行，从而成功地实现了让客户主动适应自己而无须自己去适应客户的预期目的。真可谓是“其来也渐，其入也深”。

      然而在成功地创造了“奥美神话”之余，意想不到的问题也接踵而至，真有点象搬石头砸自己的脚的味况。