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时至今日，“太阳神”依旧是任何一个从事或研究保健品行业的人都无法回避的巨大身影，因为“太阳神”对中国保健品行业有着“空前绝后”的深远影响。是“太阳神”第一个吹响了保健品产业化的号角（此前有保健品而无保健品行业），是“太阳神”第一个创造了大规模生产和大规模营销的保健品经营模式（尤其是“广告轰炸”和“人海战术”的鼻祖），是“太阳神”第一个开始走上品牌经营的漫漫探索征途（相信专家们都不会忘记“中国第一CI案”，人们都不会忘却“当太阳升起的时候”这一经典的广告）。一句话，“太阳神”的发展历程就是整个中国保健品行业潮起潮落的缩影。

虽然今天“太阳”早已丧失了昔日的光辉，但是正因为如此我们才有可能采取全景的视野、战略的眼光予以回顾、加以探究，我们才可能思索得更深、获得得更多。



一、太阳的升起源自于超前的品牌意识

１９８７年，制药工程师出身的怀汉新凭着自己研发的“生物健”项目和５万元的微薄资金开始了“太阳神”的光芒之旅，当时肯定无人能想到“太阳”就会在东莞黄江镇这一地图上根本找不到的偏僻之地冉冉升起。

经营伊始，当时还不知道品牌为何物的怀汉新就敏锐的发现，其口服液产品就象白水一样无色无味，消费者不仅无法体验甚至也无法识别，这一障碍将严重地制约“太阳神”的产品推广和市场拓展。几经考虑、颇费周折，怀汉新决定由广东新境界广告公司负责导入CIS，至少从视觉形象上突破发展的瓶颈。

从１９８８年８月“太阳神”正式宣布全面启用整套CIS设计用于营销推广，其后就迅速崛起，红遍大江南北，名震白山黑水。当年就实现销售收入750万元，比预期整整高出10倍以上，到１９９０年“太阳神”的销售额达到２．４亿元的高位，到１９９２年“太阳神” 成为资产总值高达７亿元的企业集团。自此无人能否认“太阳神”在中国保健饮料行业的“江湖老大”地位，其市场份额最高的时候曾经达到６３％，这绝对是一个前无古人后无来者的记录。

尽管今天我们已经知道品牌经营不等于CIS，然而“太阳神”毕竟通过精致的企业识别成功地塑造了鲜明的品牌识别；尽管我们已经知道品牌资产不见得能转化为市场资产，但“太阳神”高达26亿的品牌资产产生的13亿销售额的确远远超过当时的海尔和联想；尽管CIS在今天已经是再普通不过的“常规项目”，但在当时“太阳神”作为中国第一家导入CIS的企业所引起的轰动效应成为中国第一个成功的新闻炒作的样板。

不仅如此，“以形象促销售”的高潮发生在1994年美国世界杯足球赛期间，“太阳神”投资150万拍摄了长达45秒的《睡狮惊醒》篇电视广告，这在当时创了制作成本最高的记录和广告审美主义的先河，迄今“只要努力，梦想总能成真－当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”仍尤在耳。



二、如日中天来自重视人力资源管理

怀汉新知道“品牌的背后是文化，文化的背后是人才”，所以在内部极为重视“太阳神”的人力资源管理。我们应该还记得“华帝七股东集体让贤”事件，当时称为“里程碑式的变革”，后来才知道背后还有文章，其时怀汉新在这方面干得更先更真，1990年他毅然将9位创业元老“杯酒释兵权”进行高层大换血，而后招募大量的青年才俊加盟要害部门，正是这些源源不断的具有激情和成就欲的新鲜血液使得“太阳神”初期的高速成长能够维持甚至放大。为了进一步在人力资源管理中引入市场导向，1995年怀汉新采取挂职下放的形式将总部的管理人员全部推到市场一线担任各级分公司的管理职务，这种务实的人力资源方针培养出了一大批训练有素的职业经理人，以至于“太阳神”被称为保健品业的“黄埔军校”，90年代南方的保健品、食品饮料企业几乎所有略有实力者都以争抢“太阳神”的员工为第一要事。

太阳神的人力资源是如此充沛，以至于当“太阳神”走下坡路之后，流传有这么一句话“当太阳黯淡的时候，我们的兄弟都成了对手”。



三、太阳黯淡由于忽视新产品的开发

正当“太阳神”如日中天的时候，危机却已经向志得意满的怀汉新靠近了。随着中国保健品市场的迅速增长和“太阳神”的示范效应，越来越多的竞争对手都疯狂地拥入这一市场，消费者也因为可选择余地的增大胃口也渐渐变得“刁钻”了起来，总之从九十年代初期开始保健品行业发生了本质性的变化。

然而在变化的形势面前怀汉新却采取了“以不变应万变”的策略，他认为既然过去的经验让我成功，那么沿袭这些经验当然也能确保我未来的成功，实在看不出来有什么改变的必要。然而怀汉新却忘了当年正是他不拘一格才引发了保健品行业的革命，没有他的大胆创新保健品营销可能还停留在“蜂王浆”时代，如今他的墨守成规只会让别人来“革”“太阳神”的“命”。

更令人不可思议的是怀汉新对自己的老产品有一种“病态的钟爱”，可能是把“百年品牌”当成了“百年产品”的缘故，他认为既然“可口可乐”可以单凭一个配方就经久不衰，那么“太阳神”自然也可以凭借着老配方“一招鲜，吃遍天”，最多不过在既有浓缩液的基础上做些新的调配也就足够了。然而怀汉新没有意识到保健品的生命周期是没办法和饮料相比的，“太阳神”的品牌内涵也没有办法与百年历史的的“可口可乐”相比的。另外，“可口可乐”并不是象怀汉新认为的“单凭一个配方”，而是一直没有停止创新的步伐，“雪碧”、“芬达”姑且不论，其瓶型、LOGO字体的不断改变也不说，八十年代推出“新可口可乐”替代“经典可口可乐”难道不是创新？

正是在怀汉新的错误思想的主导下，“太阳神”靠着“生物口服液”和“猴头菇口服液”这两个产品“包打天下”达１０多年之久，２０多人的科研中心１０多年来在新产品开发上毫无作为。研发部如此，销售部更为如此，“太阳神”从未对新旧产品实行过不同的激励政策，当然就不会有任何人去干推广新产品这种费力不讨好的事。结果是从1994年开始，“太阳神”在红火了六年之后，销售量直线下滑，大好江山最终拱手让人。



四、太阳落山因为盲目的多元化

尽管忽视新产品的开发已经预示着“太阳神”不妙的前景，然而真正致命的一击来自于其多元化的决策失误。

１９９３年是“太阳神”历史上最辉煌的一年，营业额达到创纪录的１３亿元人民币，几乎每天都有300万的业务额，同时保持零库存和零负债。业绩的超常规发展积累了大量的“空闲”资金，同时财富的急剧膨胀也诱发了怀汉新发展欲望的膨胀。有了闲钱，又有野心，多元化自然不可避免。

怀汉新为了证明“太阳神”不仅仅是一个保健品品牌而是一个综合性品牌，自己不仅仅是一个保健品专家更是一个“韦尔奇式”的跨行业专家，决定将既定的“纵向发展为主横向发展为辅”战略方针变更为“纵向发展与横向发展齐头并进”，当年就投资３．４亿元向石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业等２０多个项目大举进军，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的投资与收购行动。

这次多元化决策失误所带来的影响是不可挽回的，结果使得1994年成为“太阳神”噩梦开始的一年。首先由于资源的分散使得“太阳神” 对其主业保健品的投入和关注直线下降，从而给了竞争对手以可乘之机，市场份额全面丧失，到１９９７年的销售额就下跌到只有２亿多元，到２０００年的销售额就只有区区１．６个亿。其次在所开辟的新领域里又由于缺乏经验而绩效不彰，甚至因为快速扩张的需要导致一大批年轻人被盲目地推向未曾从事过的管理岗位，当年２０多个项目的投资几乎无一获利，全部打了水漂，导致“太阳神”元气大伤，从此“太阳神”一蹶不振。

其时，如果“太阳神”当时能够痛定思痛、壮士断腕，也未必就没有生机。然而怀汉新认为问题出在战术上，只要有更大的资金支持，局面完全可以翻过来，想出了“以资本经营解套产品经营”的“良策”。1995年12月“太阳神”在香港上市，然而首次上市即跌破招股价22％，认购率也仅有22％；1996年立马出现1100万元的亏损，此时大感不妙的公司董事居然还跑去把自己手上的股票套现1050万元，市场信心丧失使得“垃圾股”成为必然；1997年亏损进一步增加到1.59亿元，宣告“太阳神”的多元化战略全面破产。



五、夕阳余晖断送于企业弊端积重难返

月有阴晴圆缺，人有生老病死。当太阳升起的时候，就注定了它一定会落下，尽管怀汉新面对颓势也采取了多方的“自救”措施，但终究由于企业在长期的发展中已经形成的“既有利益集团”的重重阻挠而宣告失败。

对于太阳神而言，自救实际上就是紧缩，紧缩无非一是要缩减费用缩减福利，二是要缩减行业缩减职位，但无论是哪一种缩减都不可避免要触犯到一些人的既得利益，而这些人常常是手握重权的“创业元老”或者“一方诸侯”，惹恼了他们“太阳神”就会陷入严重的内耗之中。

第一次自救是早在１９９５年，“太阳神”的总经理助理室就提出了许多从根本上解决问题的建议，在怀汉新的支持下也曾部分予以实施，然而那些既得利益者们并不认为“船沉了我也会跟着沉没”，反而互相拆台，最终自救宣告失败，其始作俑者总经理助理室主任郑志文辞职，其他人员也被从“中央”发配到“地方”。

第二次自救在１９９７年，怀汉新聘请资深职业经理人、哈佛大学ＭＢＡ王哲身出任总裁，试图以空降兵来激活“休克鱼”。王哲身大刀阔斧地进行了组织的重整，首先大规模裁员，大幅更换中层人员并接连炒掉数位高管人员；其次取消福利，将原来免费使用的住房、用车和手机等全部收回出卖；再次砍掉业务，除了保健品、饮料、药品之外的业务全部砍光，以保证资源的集中运用。然而这一连串激进式改革引起了轩然大波，一些元老级的人物公然反对王哲身，最后又不了了之，以２０００年王哲身不得不退出太阳神告终。

“大厦将颓，独木难支”，尽管怀汉新还在不断地提出自救方案，如引进外资、内部创业等等，然而失去的始终不能重新得到。由此“太阳神”在九十年代末不断地在自救，不断地在内耗，不断地在下滑，结果再也没有走出衰落的势头，反而越陷越深，最后以2002年怀汉新挥泪痛别太阳神以告终。



与“巨人”、“三株”等同样著名的失败案例相比，“太阳神”的差别在于是“慢性死亡”，这主要归功于领先的品牌经营建设和开放的人力资源管理，然而这些优点始终无法抵消大而无当的发展战略和僵化固执的组织文化的悲剧宿命，尤值得我们再三注意。“战略错误，一切皆误”，这的确是老生常谈，但“太阳神”的例子告诉我们老生常谈往往是规避经营陷阱最好的办法。