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      我们一致坚信小T不是常人，他来自哈哈镜里面某个魔幻世界，15岁满脑子是诺贝尔文学奖，整天悬梁刺骨尝胆卧薪，然而错别字始终十之八九；20岁投笔从“技”，立志做一个比尔盖茨式的人物，然而到今天连瓦特伏特哪个是功率单位还是一片白茫茫；25岁毅然从商，幻想着能到福布斯去露个脸，屡做屡赔屡赔屡做，结果生意由大到小自正而负。饱受刺激极经挫折之后，小T披发入山，苦思生涯发展的未来之路，“有心人天不负”，终于在月圆之夜菩提树下小T顿悟得道豁然开朗，决定凭借自己“万金油” 式的阅历做一个为人出谋划策的咨询师。看来的确是“思路决定出路”，没过多久小T就成了“整合营销”专家，据不确定的可靠来源说对这个领域的研究在国内属于大腕级别。我（小S）是和小T一起穿开档裤的交情，对他戏剧性的人生转折自然会大加怀疑――这小子是不是有什么猫腻？抱着当一把“打假英雄”的念头，我和小T做了一次有关“整合营销”的对话，事后觉得有趣，所以摘录下来以飨读者。

      “自以为是、误以为是”的整合营销

      小S：据我所知，上世纪九十年代最伟大的营销革命莫过于“整合营销”了，时至今日我们依旧能够感觉到这股洪流的震撼。“整合营销”已经成为出现频次最高的营销词汇，很多企业已经将能否实现“整合营销”看作营销计划是否有效的“试金石”，越来越多的咨询公司已经将业务从“营销策划”重新定义为“整合营销规划实施”，观念如此普及和深入人心，你再讲整合营销又有什么画蛇添足的意义？

      小T：你张嘴我就一直在偷着乐，果然是“无知者无畏”，典型的振振有词其实一窍不通，开口闭口“营销革命”，你懂什么是革命吗？听好了，观念的普及并不代表正确的认知，就好比人人都有发财的观念并不意味着人人都懂得如何赚钱，相反大量的自以为是、误以为是使得“整合营销”在实践中往往是“新瓶装旧酒”，所谓的“整合营销成功案例”大多不过是“挂羊头卖狗肉”，乍看形似而近观则其神非似，企业并没有从对“整合营销”的投资中得到良好的回报，这场革命其实吞噬的只是自己的儿女。

      小S：故作惊人之语，你也太夸张性悲观了，我认为至少“整合营销”的内涵还是清晰性一致的，即便有些个人性的看法还是能控制在合理的范围之内的。

      小T：知识只是给了你文过饰非和不懂装懂的力量，听清了，最早的“整合营销”是4P（产品、价格、促销、通路），后来逐步加到6P（产品、价格、促销、通路、政治权力、公共关系），再后来又迅速变成10P（产品、价格、促销、通路、政治权力、公共关系、探察、分割、优先、定位），这还是相对主流一点的，别的就更不计其数了，你倒说说看哪是“合理的范围”？

      小S：不能说你完全没有道理，但我认为用科学的模型能够降低这种认知不协调，象我见过奥美的“品牌管家模型”就绝对权威。

      小T:：恰恰相反，我能马上用“模型”让你更加“认知不协调”，你光知道奥美有“品牌管家”，象智威汤逊的“品牌全营销”、达彼思的“品牌精髓/轮盘”、电通的“全方位信息交流”你知道吗？你能说哪个模型“科学权威”，哪个模型就“不科学不权威”，无数的实例证明，一个象你这样智商平平的人可能开始胡猜乱蒙还懂点“整合营销”，多看一两个模型反而就大脑一片浆糊离真相越来越远了。

      “一人有一个梦”的整合营销

      小S：有点超越现实纯逻辑式的复杂了吧？依你看什么是“整合营销”？

      小T:：到底是学哲学的，复杂就复杂吧，还“超越现实纯逻辑式的复杂”。实际犹如“盲人摸象”也不能全然责怪上面的理论模型给我们加烦添乱，市场变化法则决定了“整合营销”要与时俱进因势制宜。早期的市场经营比较简单（单一的市场、单一的产品），所以“整合营销”主要是营销工具（如上面提到的4P）的整合，其实也就是战术（横向）整合。随着竞争的加剧（复杂的市场、复杂的产品），光横向整合营销工具已经不够了，还得从分析、计划、组织、执行、控制、评估等方方面面进行纵向整合，这个时候就是流程整合了。时至今日随着企业组织的膨胀，越来越多的部门脱离市场一线，流程整合也无济于事了，需要在非营销部门导入营销机制，也就是组织整合。用这种“跳出画面看画”的方式，什么是“整合营销”也就一目了然了。

      小S：我总觉得你所说“整合营销”缺乏一种固定因而可能是长期普适的构架？

      小T:：习惯用眼睛看世界的人常常不会用脑袋看世界，你要记住三点，第一这个世界唯一不变的就是变化，不要试图去搞一个放之天下而皆准的东西；第二每个企业都有每个企业的“整合营销”，小企业能搞好战术整合就已经是万幸了，中型企业则应该整天祈祷自己能搞成流程整合，只有大企业才有权尝试组织整合当然时时刻刻要考虑失败对心脏的压力。第三天下绝无免费的晚餐，“整合营销”是有成本和风险的，如果你负担不起这个成本或承受不了失败的代价，那你最好还是另寻它途。象前几年“麦肯锡兵败实达”的案例就很能说明问题，实达就国内而言也算不了大企业，麦肯锡却偏偏要把全球五百强的那套“整合营销”体系移植其中，不败才怪。

      似乎有所得，也似乎有所失，我带着更为复杂的心情离开了“整合营销”的心智战场，也许离远一点才能看清一点。