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 之前曾经就这一主题写过一篇文章。但最近这段时间连续在帮助客户提起组织层面的KPI，在深入实践的过程中，对这个问题又有了新的体验，现在再次总结方法和思路。

评价标准的设置，尽管属于战术层面的事情，但实际操作过程中，会比提取指标要困难。指标属于要考核什么的层面，正常情况，指标的提取基于经营思路并结合组织对该职能的定位，同时考虑流程的因素，基本上还是很快能将指标提取出来，而且也不会错在那。同时，业界也有很多其它同类型公司中相似组织的指标可供借鉴。但评价标准，解决的是要考到什么程度的问题，完全需要结合所在组织的实际情况，分析历史数据综合而成。我的感受，在指定标准的时候，没有什么经验可供借鉴。下面结合这次给客户提取KPI的实践，提供一些方法和思路。

如果经济环境和行业情况还算正常，则即使不努力，企业大致也会有一个10%左右的惯性增长。所以，假设某制造型企业去年的销售额是1亿的话，则自然增长10%即1.1亿就是一个底线，是最低的要求，也就是说即使销售额在去年的基础上增长10%达到1.1亿，也不能得分，因为这个10%甚至更高一点的增长，并没有反映出相关部门或者人员的努力，而是一个自然而然的增长。所以，我们在设置标准的时候，就需要站在这个角度，在这个基础上进行。有了这个基础，再来设定需要考核到什么程度，也即是奖惩的标准就会相对容易一些。

还是以上述制造型企业为例，如果去年销售额为1个亿，今年设定的目标是1.6亿，则标准的设定应该是从1.1开始进行，也即是在1.1到1.6之间，分数从0分到100分进行测算。这个区间是一个0.5的区间，如果按照每增加0.05亿，也即是500万一个基数，有10个500万，则从1.6亿起，每减少500万，扣10分，正好到1.1亿扣完；再往下进行，则就要倒扣分了。当然这种方式是线性的，也可以采取非线性的递增的方式进行，例如，第一个500万扣5分，第二个500万扣6分，越大后面则扣分越多，以此类推。至于加分，则又是另一种方式了。这需要结合所给定的1.6个亿这个数据，分析是具有挑战性还是非常困难。如果非常困难，则设定的增长基数就可以少一点，例如100万就可以为一个基数，每增加一个基数，加10分，或者是非线性的，例如，每增加两个基数，加30分，以此类推；而如果相对没有那么难完成，则可以设定一个较大的基数，例如500万或者1000万。另外，在加分的时候，还要综合考虑公司的发展阶段和后台的运营能力，如果企业是处在生存阶段，则鼓励拿到的订单越多越好；而企业如果已经度过了生存阶段，到了扩张和发展阶段，需要开始建设组织运营能力的时候，则不一定就是订单越多越好的，因为这时，后台的生产运营、采购运营等等，不一定能匹配上，反而会造成产品质量和交付的问题，并对公司的品牌产生不利的影响。

总之，无论是扣分还是加分，都需要做出相对精准的测算，而不是拍拍脑袋就可以定下来的。如果可能，最好能试运行一段时间，例如三个月的时间，主要是收集数据，测算标准的准确性。以便在正式运营的时候，能进行修正和调整。