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激动人心凝聚人气的远景管理

远景管理是公司品牌战略的第一个构面，所谓的“公司品牌远景”就是对公司的品牌战略体制进行“立宪”，对公司品牌的现存价值、未来前景和信念准则予以明确界定，公司品牌远景将明确告诉包括顾客、股东和员工在内的所有利益关系者“三个代表”：品牌今天代表什么？明天代表什么？什么代表从今天到明天的努力？

公司品牌远景是公司品牌战略的最高纲领，不仅被用来统率一切对内对外的品牌价值管理计划，而且也用于协调一致各种利益关系群体的期望，从而能够增进公司品牌在动态变化的环境中保持焦点和价值的能力，是公司品牌在迷雾重重的复杂地形中的“指路明灯”，是公司品牌在变幻莫测的惊涛骇浪中的“定海神针”，能够有效地帮助品牌战略坚持“航道”以从容不迫地应对竞争和变化的挑战。

相反如果在公司品牌战略的整体构架中缺少品牌远景这一环或者缺乏明确而正确的远景内容，就会造成公司品牌战略脱离业务背景、利益关系者期望和组织文化传统的不良后果，不仅会使品牌战略面临“通往任何地方的任何道路”而随波逐流的困境，而且会使利益关系群体在不了解品牌企图的情况下展开“阶级斗争”。

激动人心凝聚人气的远景管理需要把握好五个方面的内容：远景提炼（远景从哪来）、远景架构（远景说什么）、远景陈述（远景怎么说）、远景传达（远景谁来听）和远景修订（远景往哪变），必须遵循这样一条严格而科学的远景管理之道，否则就会“不作为”：要么品牌远景残缺不全无法发挥作用，要么品牌远景缺乏实质被当成空话废话。

第一个步骤是远景提炼，公司品牌远景的纲领性地位决定了必须深入探讨那些关键的长期影响因素：首先是业务/组合背景，和公司品牌相联的子品牌、产品、顾客、区隔、技术和渠道有什么特征？这些特征在未来5到10年会发生哪些重大的变化？这些变化将给公司带来积极还是消极影响？公司品牌应主动促成变化还是被动接受变化？其次是企业发展期望，公司的战略和财务目标是什么？公司品牌应该扮演何种角色才能推进目标和战略的完成？现在的公司品牌能够扮演所需的角色吗？这种角色需要公司在资源、能力和价值活动上给予何种支持？能否建立合理的成果系统来衡量角色扮演的成功与否？再次是企业独特背景，公司传统中有哪些东西是永远不能抛弃的？公司文化所沉淀的核心价值观是什么？传统和文化中哪些因素应在公司品牌中予以反映？背景中是否存在着对公司品牌的不利因素？最后是利益相关者期望，公司需要密切关注的利益关系群体是哪些？这些重要的利益相关者有何期望？如何协调各种利益关系群体的期望并激励他们共同参与品牌建设？经过对以上四方面的问题进行假设求证、归纳总结，并充分听取来自各方面不同的意见和建议，就可以得出品牌远景的关键内容、关键意思和关键词。

第二个步骤是远景架构，就满足战略指导的要求来讲，公司品牌远景应该包括品牌愿景（brand vision）、品牌使命（brand mission）和品牌价值观（brand value），品牌愿景指的是品牌在未来所期望达成价值水准，如惠普的品牌愿景“为人类的进步和幸福提供技术”，品牌使命指的是品牌经营模式对利益相关者的价值满足，如索尼的品牌使命“为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会”，品牌价值观指的是为了实现愿景使命所必须遵循的信念和原则，如IBM的品牌价值观“为每位客户的成功而努力奉献、为改变自己和世界而努力创新、永远保持信任和负责的相互关系”。公司品牌远景这三个组成部分是一个紧密关联的有机整体，其中品牌愿景代表着“where do you want to go”，被用来指明方向；而品牌使命代表着“who are you and what do you do”，被用来阐明基础；品牌价值观则代表着“what do you value and what's important”，被用来引导行为，可见“mission vision & value”在指导品牌战略的未来和全局上是缺一不可的。但目前公司品牌远景在实践过程中“三心二意”的现象相当严重，要么有愿景无使命，要么有使命无价值观，更有甚者习惯于用简单的战略目标来代替严密的远景体系，这些片面做法都会对后续的品牌战略产生障碍和不利。

第三个步骤是远景陈述，公司品牌远景必须按照严格的标准进行精心设计最终形成书面和正式的远景陈述，值得注意的是，在远景陈述的过程中可能会遇到企业已经有了一套基于经营战略的愿景、使命和价值观陈述的情况，这个时候就要把握公司品牌远景和公司愿景、使命和价值观的“形同而神不同”。公司愿景、使命和价值观这一套东西实际上是内部导向的，所以看起来都是“我是***，我要***，我会***”的以我为主的第一人称说辞；而公司品牌远景则是强烈的外部导向，重点在于说明为顾客等利益关系群体创造何种价值以及如何创造价值。这两种导向各有其特点和优势之处（尽管未来的趋势越来越倾向于公司品牌远景），内部导向更容易让员工理解和达成共识但缺点是没有传递顾客价值和体验，很难让外部群体产生兴趣和参与感（如下图中的麦肯锡京能的远景陈述案例）；而外部导向则更容易揭示创建品牌资产的驱动要素也更容易与顾客需求产生强烈关联，但在员工看来也许是非传统的可能比较不适应（如下图中的Futurebrand联想的远景陈述案例）。所以必须将公司品牌远景和公司愿景、使命和价值观整合起来，事实上也可以把公司品牌远景理解为公司愿景、使命和价值观体系的品牌化，最终应该形成一种综合性陈述或者两种相互支持的陈述，以实现组织期望和市场期望的平衡。

第四个步骤是远景传达，公司应该将自身的品牌远景/陈述统一口径有计划有步骤地对内对外进行广泛传达，从而在各种场合和各类人群中形成对公司品牌远景的共同认知并引领大家朝同一个伟大的方向坚定前行，这样才会造就企业内外全方位参与公司品牌建设的良好局面。远景传达过程中需要注意三个“单单不够”：品牌远景单单是品牌管理部门明确是不够的，必须所有的管理部门和业务单位都能明确；品牌远景单单是领导层的共识也是不够的，必须全体员工无论是老职员还是新职员都能达成共识；品牌远景单单是面向组织内部也是不够的，必须面向所有的利益相关群体。与很多人理解的正好相反，远景传达并不是一个简单的过程（开开会发发文件而已？），1991年壳牌石油为其新的品牌远景设计了周密精细的传达计划，最开始是一个“依靠壳牌”的内部计划，使员工认识到如果不将个人和集团的行为联合起来去支持与品牌远景相一致的行为，未来可能是不确定的；接下来是一个交流计划，先将品牌新远景告诉特定的公众群并引导他们进行讨论，然后发起全国活动针对一些主要问题展开对话。按照针对内部和针对外部的不同以及专项计划和日常工作的区分，远景传达可以包括四种活动类型：首先是远景发布会，可以邀请政府官员、投资者、意见领袖、商业伙伴、客户等利益相关者参加正式的品牌远景发布会；其次是远景培训，通过宣讲训练让内部成员能够了解、把握和贯彻品牌远景对组织、部门和个人的要求；再次是远景公关，组织的领导人应该利用各种公开活动的机会向公众阐释自身的品牌远景；最后是远景渗透，充分运用网站、公司内刊、文化墙、周年庆等内部传播工具来渗透品牌远景。

第五个步骤是远景修订，远景管理绝不能有一劳永逸的想法，因为环境在飞速变化、竞争在日趋激烈、顾客在更加挑剔，即便再有前瞻性和洞察力的品牌远景都会随着时间的流逝而风景不再，所以企业应该建立滚动更新、持续改进的机制，每隔一段时间应重新审视并修订一次品牌远景体系，确保品牌远景体系能反映组织内外部的重大变化，防止品牌战略迷失正确的发展方向和成功路径。另外，不断优化中的品牌远景不仅能够更好地满足内外部利益相关者的期望，而且能够刺激组织产生崇高的使命感和强大的凝聚力以勇于接受未来的挑战，造成“我们是强大的而我们的未来将更为强大”的氛围，品牌远景就会在一轮又一轮的更新中从胜利走向胜利。国际一流企业就深谙远景的“进化”和“随需应变“之道，所以在不断的“瞄准—射击—再瞄准”过程中能够始终命中“移动标靶”，如微软在1985年的远景方向是“We want every table to have a computer”，到了2007年则是“We want every table to be a computer”，充分反映了微软公司品牌战略的与时俱进和吐故纳新，还有像宏基以前的远景口号是“打破人与技术之间的障碍”，在进军软件产业后就改变为“人类交往工具”。在定期审查品牌远景的过程中应把握好三个关键问题：第一是何时变化？从变化的时机上讲，应该是在既有品牌远景所设定的各项目标趋于实现之时，或者是在内外部环境发生意料之外的重大变化之时；第二是如何变化？从变化的方式来说，应该增加一些能响应趋势的新元素，或者强化一些已证实为优势的元素，同时也需要去除一些过时甚至消极的元素；第三是哪些不变？在品牌远景的各组成部分中，品牌愿景是相对容易发生变化的部分，而品牌使命和品牌价值观由于代表着品牌的生存意义和前进动力，除非必要否则应保持不变，更多地表现为换个更加有表现力和时代性的说法。