刘威的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

第九步  建立内部品牌

建立内部品牌是品牌战略管理的第九个步骤，内部品牌是品牌战略的内部化过程（亦即以企业成员为对象在内部开展的品牌建设项目、计划和活动），是通过对品牌资源的配置、品牌运作的规范、品牌活动的控制、品牌意识的渗透、品牌努力的激励、以及品牌内部的忠诚来有效地实施品牌战略。长期以来内部品牌一直受到孤立和忽视，由于狭隘地将品牌（实际上是产品品牌）的视野局限于顾客而非所有的利益关系者（也包括内部成员），所以人们普遍认为组织内部与品牌战略无关，误以为任何组织都有可能执行完美的品牌战略，并不了解传统落伍的、未经精心设计的组织会对品牌发展不合时宜，但事实上组织因素对能否创造强势品牌是有极大影响的，品牌战略只能在那些组织安排鼓励其发展的公司里顺利实施，如有些公司的控制系统设计是为了能够监控和提高品牌的绩效，而其它的公司由于缺乏这样的系统因而完全不了解品牌的业绩，显然前者比后者更有可能打造成功品牌。

内部品牌从性质上来说是支持、补充和深化前面步骤的品牌建设活动，我们知道前面所介绍的品牌建设活动都带着明显的外部导向，但这些外部品牌活动的执行和效果最终都有赖于内部成员是否能够凝聚共识、协调一致和持续努力，可以说没有内部品牌绝无外部品牌，这一点非常像蒋中正所说的“攘外必先安内”、以及辩证法所说的“内因决定外因”，所以由内而外进行全方位的品牌建设是必经之道。内部品牌战略能够实现更加平衡的品牌战略，使得品牌战略不仅注重以顾客为中心的承诺，也能够深入考虑利益关系者尤其是内部顾客（员工）的期望和要求，从而协调一致顾客和主要利益关系者对于品牌价值的见解，完整统一的品牌才有可能。

内部品牌要求以品牌为基础来建立和完善整个公司的物理结构和心理结构，为了更系统性地解读这种物理性和心理性结构，笔者开发了“OPPCLE model”： O指的是organization（品牌管理组织），P指的是process（品牌管理流程），P指的是performance（品牌管理绩评），C指的是culture（品牌文化），L指的是leadership（品牌领导力），E指的是employer（雇主品牌）。品牌组织、品牌流程和品牌绩评是内部品牌的物理架构，是硬性、显性、可控性的组成部分；品牌文化、品牌领导力和雇主品牌则是内部品牌的心理架构，是软性、隐性、难控性的组成部分。

内部品牌的第一项工作内容是品牌管理组织，品牌管理组织要求调整组织的整体架构而非局部架构以实现品牌聚焦，从而解决传统组织架构不适合于现代品牌战略管理的问题。由于品牌战略实施涉及到一系列配置资源的过程，而资源配置是在组织的构架内进行的，所以组织的型态将极大地影响到战略实施的成败（可以说品牌管理组织是内部品牌的首要关键），一个得力的组织不仅能够完成艰巨的战略任务，甚至能够通过出色的执行产生意料不到的更佳效果，而一个差劲的组织不仅会使得预定目标大打折扣，甚至还会因为各种莫名其妙的原因自己打垮自己。品牌管理组织的设计需要从三个方面着手：首先是治理结构，必须形成董事会层面的品牌管理机制（这是传统品牌管理做梦都没有企及过的高度），长期以来董事会及其执委会仅仅负责有形资产的保值增值，而忽视品牌资产及组合资产的价值存在，但作为一切资产形式的托管人和责任人这显然是有问题的（尤其是今天品牌资产已经成为企业最有价值的资产），所以不仅董事会作为整体应该对品牌价值负责并参与品牌战略的关键决策，而且在董事会的内部组成上也应该增设“品牌资产董事”这样的功能职位，通过切实负责的方式来防止面临品牌资产流失以至最终有形资产流失的困境。其次是组织结构，必须让组织的整体结构能够有效地响应品牌战略的需要，相当多的企业偏爱以业务为核心的组织形态（如事业部制），事业部制的优点在于体现了用品牌来定义业务的原则从而能够专注于在各自业务领域内打造强势品牌的需要，然而其缺点是没有考虑到品牌版图常常与业务版图并不吻合，如某些品牌可能会横跨多个Division，而某些Division也可能会覆盖多个品牌，如果不对传统的事业部组织做出相应的调整，势必会造成品牌无法推进事业同时事业也不能对品牌负责的弊端，在这种情况下进行组织结构调整有两种策略，一种策略是将事业部改造为品牌平台，亦即事业部不再是根据产品或顾客来划分而是根据品牌来划分，如SMG的第一财经就是这种新兴的品牌平台，通过对核心品牌不断地进行产品类别延伸，最终形成了横跨电视、广播、报纸、杂志、网络、新媒体的平台型组织；另一种策略是将事业部制改变为矩阵制，这样就能够解决不同事业部共享一个主品牌时的横向协调问题。再次是功能结构（亦即品牌管理功能的实现方式），不少企业把品牌经理制当做品牌管理功能设置的最佳范式，但品牌经理制并不是放之四海而皆准可以生搬硬套的通用模式，品牌经理制完全不能响应集团层面的品牌管理，即便在业务单位层面品牌经理也由于地位偏低、职权偏弱，无法有效地参与到有关品牌的战略决策之中，无法完全控制品牌运营流程以及关键节点，因而即便有心也无力对品牌的最终绩效负责，事实上品牌管理功能应该在集团总部（高层管理/战略决策）和业务单位（日常管理/战术决策）同时设置，集团层面的品牌管理功能可以通过首席品牌官（专业导向）或品牌管理委员会（团队导向）来实现，首席品牌官是由首席执行官授权负责品牌战略的最高责任人，品牌管理委员会则是由不同功能的高层决策人组成，无论品牌官或者品管委其主要职责都是管理公司品牌、管理品牌组合以及管控核心品牌（这意味着CBO下面应该设置公司品牌经理、品牌组合经理和品牌资产经理等职位），业务单位层面的品牌管理功能可以通过品牌经理（专业导向）或品牌管理小组（团队导向）来实现，真正的品牌经理应该是其负责业务/产品品牌的“准总经理”，能够负责解决有关品牌的一切问题（影响到品牌组合的问题除外），通过交流、协调和说服来调动公司所有可能的资源，只有成为品牌真正的主人才能真正把握品牌发展的方向并真正为品牌建设服务，从职责上讲品牌经理应该负责品牌识别和品牌体验（至少要扮演营销经理的角色），而不是仅仅对视觉设计、广告活动起作用的传播经理，这些通常由年轻毛头小伙子担任的品牌经理在识别和体验的战略决策上严重依赖广告/传播公司，把太多的决策交给了外人的品牌经理绝无可能在品牌战略管理层面发挥作用。最后是界面结构（亦即品牌管理与其它功能管理之间的关系），品牌管理组织不仅要求建立强有力的品牌管理部门，更要求其它的功能部门都能够建立品牌导向，由于品牌是属于全公司的无疑需要每个部门全体员工的合作，只有“公司品牌化”才能最终保证品牌战略的贯彻和落实，“公司品牌化”需要最高管理层亲自推动、协调和支持以确保品牌管理功能负有实责以及享有权威，另外品牌管理部门也应该参与最高层的决策以确保能够考虑到对品牌的影响（战略计划是否基于对品牌的深刻理解？短期决策是否考虑到创建品牌的长期目标？），除此之外由于品牌战略管理所涉及的领域很广，品牌管理部门在日常工作中不可避免与其它功能管理部门有着大量、频繁和深入的联系，这些联系对品牌建设和品牌价值都有不可忽视的影响，品牌管理应该得到其它功能管理的服务和支持，传统的互相推诿长期扯皮应该被富有创造性的合作所代替，否则内耗势必会降低品牌战略成功的可能。

内部品牌的第二项工作内容是品牌管理流程，品牌管理流程是针对品牌管理工作而设计的标准作业程序，旨在使品牌战略管理能够更为顺畅的运行，同时减少重复、无效、模糊和冲突的发生。从某种意义上讲品牌管理组织不过是品牌管理工作的“流程包”，如果没有高效规范的品牌管理流程作为内容，就谈不上品牌管理功能的正常发挥，更谈不上去协调相关部门全方位创建品牌，这样的组织不过是好看不中用的形式主义空架子而已。必须深刻理解品牌管理流程在品牌战略实施中扮演的角色：首先是工作指引，品牌管理流程能够帮助品牌管理者明确品牌管理工作的主线（内容和步骤），应该做什么以及如何做才好都能有章可循，最大限度地克服品牌管理工作的随意性；其次是提升效率，品牌管理流程能够缩短沟通协调的时间和耗费，帮助品牌管理人员在人力/资源/时间有限的情况下更好的工作；再次是责任界定，品牌管理流程能够清晰认定具体工作的各参与方所承担的责任，从而减少因责任不明而互相推脱的踢皮球现象的发生；最后是动态控制，品牌管理流程能够明确反馈品牌管理工作的关键流程节点/成果，有利于对品牌战略实施进行必要的控制和调整。品牌管理流程的设计需要从四个方面着手：首先是建立标准作业程序,以确保品牌战略的各项工作规范有序、一致高效，品牌战略管理的标准作业程序主要包括战略品牌分析/评估、品牌远景、品牌识别/定位、品牌体验、品牌网络、品牌杠杆/延伸、品牌组合、横向品牌/协同这八个关键子程序，当然集团/公司品牌战略和业务/产品品牌战略在子程序的内容上还是有相当的差异的，另外像品牌再造、品牌并购和品牌国际化等其实也是对若干子程序加以组合而已，设计这八个子程序需要深思熟虑八个关键问题（现有流程的缺陷在哪里？造成缺陷的根源是什么？缺陷不做改进的后果将怎样？理想的流程是否汲取了相关的最佳经验？理想的流程是否能够创造持续的优势？理想的流程是否能够获得内部的充分支持？理想的流程是否具备足够的成本效益？理想的流程是否从理论上和实际上都会更加顺畅？）；其次是设计界面程序，以确保品牌管理流程与其它管理流程之间的协调整合，由于成功的品牌事实上包括整个运营流程（注意不仅仅是品牌管理流程），品牌管理流程只有得到其它管理流程的充分支持才能发挥最大的效果，即便是提供决策支持的信息系统也应该以品牌为基础进行重新设计，所以需要明确BMP（品牌管理流程）在整体流程中的角色和地位，企业重大流程也应当考虑对BMP的影响，同时更要做好BMP和其它管理流程的接口工作，如品牌战略和经营战略、年度品牌计划/预算和年度经营计划/预算、品牌管理和研究发展/生产制造等；再次是形成品牌管理规范，品牌管理规范是品牌管理流程的具体体现和深化表达，流程的有效性和一致性实施需要有强烈实操性的品牌管理规范作为保证，品牌管理规范要求形成一整套标准的术语、模板和衡量基准，通过工作手册化和管理制度化来确保环节清晰、内容全面以及协调可控，防止实际作业脱节或背离品牌管理流程；最后是流程的评估和持续改进，流程管理时不可能一蹴而就的而是需要一个长期不断完善的过程，必须形成建立、评估和持续改进的流程管理循环，需要定期对品牌管理流程的运作情况进行评估，流程评估主要评估流程内容的完善性、流程参与者的尽职性以及流程执行的结果性这三方面，另外还应建立对品牌管理流程进行持续改进的机制，实现“每一天，为明天”。

内部品牌的第三项工作内容是品牌管理绩评，品牌管理绩评是对品牌战略计划所取得的实际绩效进行系统性评估的过程，从而为品牌战略实施打下客观基础。卡普兰说得好“没有绩效就没有管理”，品牌管理绩评对于品牌战略管理有着不可或缺的重要意义：首先是明确远景，量化的指标能够明确原本高度概括性的品牌远景有利于组织内部取得一致性的意见；其次是推动执行，通过统一战略目标、合理分配资源和建立里程碑来推动品牌战略的执行；再次是工作激励，工作评价与品牌绩效挂钩能够将品牌战略管理贯彻至每个人，落实到每一天；最后是控制战略，通过绩效考评不断地对品牌战略进行反馈、控制和校正以确保能产生实际成效。品牌绩评体系的设计需要从三个方面着手：首先是制定品牌绩效的衡量指标，以此衡量品牌战略是否在创造价值，通过盘存品牌资产的积累情况来判断对品牌的投资是否有预期的回报（也就是与品牌投资相关的品牌业绩的可接受程度），从而帮助品牌管理者评价品牌/品牌组合的真实强度以及获利能力，另外也能通过监控品牌管理者能达成其目标的有效性使得品牌努力与品牌实际成长需求相适应，品牌绩效的衡量指标应该以品牌资产模型为依托包括品牌知名、品质认知、品牌联想、品牌忠诚和市场基础这五个维度，当今比较流行的“Interbrand uation”和“Brand Z uation”正是以此为基础进行全球范围内的品牌价值评估的；其次是将品牌绩效与整体绩效整合，籍以实现品牌战略推动经营战略的意图，品牌战略不仅应该创造品牌价值，品牌价值还应该能故提升公司/股东价值，Perrier研究表明（根据市场的不同）多达70%的收入能够归功于品牌，所以非常有必要将品牌绩效指标嵌入企业的整体业绩体系中去，以防止传统的业绩体系单纯着眼于短期的财务指标而不利于长期的品牌健康，鉴于目前最完善的整体业绩体系设定方法是BSC（平衡计分卡），所以对品牌绩效指标进行筛选，将选取的KBPI（关键品牌绩效指标）引入BSC替代原有“市场”维度，形成由“财务”、“品牌”、“流程”、“能力”这四个维度组成的全新的BSC；最后是用关键品牌指标来考核责任人，单单公司整体绩效指标体系反应品牌战略的要求还是不够的，更进一步的做法是将品牌战略的责任分解落实到那些关键责任人身上（前提是清晰地定义品牌与部门/岗位的关系），如此才能够分集体的目标为个人的目标，化个人的力量为集体的力量，只有将个人的日常工作与品牌的发展方向紧密结合为一体，才会形成对品牌战略执行和监控的强大力量，另外所谓的责任人不能仅仅是品牌管理部门的负责人，公司内部的高管以及所有影响品牌表现的职能/业务负责人都必须责任落实（明确其品牌资产保值/增值的任务），赋予其相应的品牌绩效指标并进行阶段性的考核，从而实现全员参与的“公司品牌化”。

内部品牌的第四项工作是品牌文化，品牌文化是以品牌为导向的企业文化，很少有企业意识到品牌和文化之间存在着密切的关联：强势品牌必然内化为强势文化，强势文化也必然外化为强势品牌；没有文化的品牌只能是空心品牌，没有品牌的文化也只能是飞天文化。品牌战略的实施需要得到品牌文化的支持，基于品牌的企业文化能够为品牌的稳健持续发展提供有利的环境，能够激励整个组织去优先对待并大力支持品牌的发展，动员全部力量去保护品牌的核心以及长期价值，在管理层更迭的情况下依然能够保持品牌管理的连续性。品牌文化的设计需要从三个方面着手：首先使将品牌远景中的“价值观”移植入企业文化中的“共享价值观”，如果文化价值观不支持品牌价值观就会导致品牌成为一个虚假的承诺，所以苹果的Jobs强调其只会雇佣符合品牌价值观的员工（“为苹果工作的人是那些想用计算机帮助他们改变世界和改变自我而不是仅仅找一个活干的人”）；其次是在品牌识别中引入“企业传奇”和“英雄人物”，前面介绍过品牌识别实施系统中的“内部角色模式”是从企业内部寻找能够代表和反映品牌识别的人和事，内部角色模式的重要组成部分“品牌故事”和“品牌模范”都可以从企业文化中的“企业传奇”和“英雄人物”那里找到灵感；最后是将品牌体验和文化网络结合起来，其实集团层面品牌体验中的“针对员工的文化体验”和企业文化中的“文化网络”基本上就是一回事，另外即便是针对顾客的品牌体验也能够与文化网络产生积极的互动，如哈雷戴维森周年团圆庆祝活动能够同时引发忠诚顾客和内部员工的深度共鸣。

内部品牌的第五项工作是品牌领导力，品牌领导力是领导品牌去适应或推动变化的能力，品牌领导和品牌管理不是一回事，品牌管理是应对复杂性的，通常会采用组织、流程和绩效控制的方式，而品牌领导则是应对变革的（尤其是激烈的变革，如格鲁夫所谓的“战略转折点”），通常采用远景、激励和团队的方式，如苹果的Jobs能很好地品牌领导却不能很好地品牌管理，他成功地率领苹果公司开创了个人电脑时代的新纪元（变革需要领导者），却在个人电脑市场日趋成熟的时候让苹果公司险些破产（复杂需要管理者）。提高品牌领导力需要从三个方面着手：首先是对品牌的热情，品牌领导能够清晰勾勒令人振奋的品牌远景，并在现实中表现出乐观自信、富有感染力的热情；其次是将热情转化为成功动力，品牌领导能够洞察客户需求，并通过突破性思维来超越客户预期，同时敢于承担挑战自己的风险；再次是用个人的热情去激发团队的热情，品牌领导能够激励团队成员为新观念而不懈努力，能够凝聚他们的意志和愿望，能够在不确定的情况下果断迅速决策。

内部品牌的第六项工作是雇主品牌，雇主品牌是安博拉在九十年代提出的实际上意味着“人力资源品牌化”的概念，雇主品牌通过对组织内部的现有人才和外部潜在人才提供价值承诺以及明确人力资源市场上的定位，在目标群体中建立独特的雇主形象，从而更好地吸引、激励和挽留优秀的人才。雇主品牌代表着从人力资源层面支持品牌战略实施的努力，无论对公司还是对员工都有着重要意义（最终还是对顾客），UPS的亚洲区总裁讲过“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”，而伦敦商学院教授汉迪则说道“今后我们将不再‘寻找工作’而是要‘寻找雇主’”。创建雇主品牌需要从三个方面着手：首先是雇主品牌目标对象的整合，雇主品牌不仅需要关注在现有雇员中形成的影响也关注在潜在雇员中形成的影响，所以既要重视现有的员工与其建立良好的关系，也需要在潜在的雇员中树立最佳工作的形象；其次是开发雇主品牌价值主张，必须对员工和潜在员工做出某种承诺，这种承诺代表着某个清晰的定位以及某个有吸引力的个性，并让目标对象认可是竞争对手所不可替代的，从而塑造强有力的雇主品牌形象和关系；最后是做好雇主品牌接触点管理，接触点管理不仅意味着对雇主品牌价值定位进行持续的、富有创造性的传播，同时还体现了为现有员工和潜在员工所提供的与众不同、难以磨灭的工作体验，从而创造持续忠诚的员工。