灯下的漆黑：集团公司品牌管控(5) _ 刘威的专家文章

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灯下的漆黑：集团公司品牌管控(5) 2009-06-18

　3、战略品牌合并

　　为了实现集团公司管控，同时也为了实现更好的整体发展，在需要拿出霹雳手段的情形下，在战术性手段不可能迅速打开局面的情形下，在积重难返靠小修小补已无济于事的情形下，在有条件进行一步到位举措的情形下，集团企业可以考虑采取战略品牌合并的方式，通过撤销下属企业的品牌或者改变其品牌地位，以减少品牌的数量和改变品牌排列的优先序列，实现对品牌资产的优化组合和品牌组合的整体管控。

　　战略品牌合并从某种意义上极其类似于盆景艺术，再好的盆景里面总归有一些枝条肆无忌惮、横七竖八地或疯长或乱长，他们自私贪婪地滥用甚至榨干了整个盆景的养分，自行其是、不从指挥地遮盖住其他正常的枝条使之不能春生夏长、郁郁葱葱。对于这样的杂枝乱条当然要进行修剪，只有去除害群之马，泼去粥中鼠粪，整个盆景才不至于老树、枯藤、昏鸦，才能从亚健康或者不健康中恢复健康活力，才能让剩下的枝条得到充足的阳光、空气、水分和肥料，才能成为令人赞叹的优良的盆景——横看成岭侧成峰，远近高低各不同。

　　目前国内的集团型企业其品牌运营比上述疯长的盆景有过之而无不及，笔者亲目所及，在集团公司的品牌组合中，很多一眼便知的“烂品牌”毫无理由地在无偿分享集团宝贵的战略资源，尽可能拼命地扩张产品系列和类别领域，而那些堪称明日之星的品牌却无力和他们肉搏，根本无法挤进资源圈，常常因现在的发育不良导致未来的草草夭折，我们常说集团企业大而无当大而不强，集团企业时笨重的恐龙是虚弱的纸老虎，疯长的品牌组合就是主要的原因之一了。造成这种弊端的深层机理主要有三个方面：

　　第一是集团体制方面，基于分权化设计的治理结构、组织结构、流程结构和绩效结构使得整个集团企业从上到下缺少愿望和投入，来关注品牌组合战略和品牌组合管控的问题。

　　第二是总部体制方面，集团总部缺乏专门的团队负责批准引入新品牌和收购品牌的处理权利，并且缺乏一套科学标准的筛选程序来应对品牌组合改变的举措，总部大多只能扮演一个橡皮图章的角色，而且即便是进取的总部也常常是一事一办，很少考虑整体的品牌组合。

　　第三是分部体制方面，对集团下属业务单位而言，品牌是有关的人和组织的象征，通常倾向于夸大品牌和品牌序列的重要性，把品牌当作争取资源和体现地位的工具，并且常常因父母情结让自己的品牌随意增殖成独立的品牌家族。

　　

　　尽管前一节的品牌组合战略已经能解决集团企业在品牌组合管控方面的大部分问题，然而在以下情况下，仍然需要动用战略品牌合并这一强有力的工具来力挽狂澜：

　　第一是资源配置失控的情形，品牌过多的组合会导致缺乏核心和品牌建设力量的分散，损害战略品牌的价值和市场地位，边缘品牌将占据品牌建设资金和管理人才。

第二是关键环节失控的情形，品牌过多的组合将制造大量的问题，这些问题不仅是外部的，更多来自内部的冲突，这些使得管理人员沦陷于就事论事的救火中，没有精力去监控那些关键环节的运营。

　　

　　由于战略品牌合并涉及到对集团下属企业所钟情情结的品牌动手术，而且还是摘除心脏重新起搏的特级大手术，在效果立竿见影的同时当然也会面临极大的手术困难。由于品牌是如此的生死攸关，品牌承载了太多的光荣和梦想，而独立的品牌一直是下属企业独立地位的象征，是主管人员独立价值的象征，战略品牌合并这种大动干戈的举措很有可能遭遇空前强烈的反弹，引发积累矛盾的爆发，面临公司政治的权力斗争，所以在战略品牌合并过程中发展出一套全面客观的流程来稳妥进行是极为必要的，也是成败的关键。

　　通常来说，集团企业进行战略品牌合并的流程主要包括六个步骤，这些步骤前后衔接环环相扣：

　　第一步是识别品牌系列，要求集团企业全面地识别旗下所有的品牌组合，并且从中甄别那些存在管控问题的品牌系列，以及存在发展问题的品牌系列，这就构成了进行战略品牌合并的对象名单。

　　第二步是建立品牌评价指标，要确定品牌的优先序列就需要建立评价指标，这些评价指标必须结构化和具备可量度性，一般而言有4项指标：品牌资产评价指标（品牌资产到底有多少价值？）、业务优势评价指标（品牌形成的业务优势有多大？），战略匹配评价指标（品牌的发展多大程度上能支持企业整体战略？），品牌转换评价指标（品牌资产是否可以转移？）。

　　第三步是品牌评价，根据上面4个指标对品牌系列的对象进行加权记分，在记分过程中要注意单纯的整体得分是不够的，如果不能满足在关键指标上的最低要求就要采取“一票否决”的突然死亡。

　　第四步是品牌优先序列，通过品牌评价可以对品牌进行优先序列的归类，需要得到重点管理和积极发展的品牌进入战略性品牌、银弹品牌、侧翼品牌和现金牛品牌的序列，剩下的品牌或者撤销品牌、或者合并品牌、或者转移资产品牌、或者价值管理品牌、或者引起关注品牌。

　　第五步是制定新的品牌组合战略，根据品牌优先序列重新安排品牌体系、品牌地位、品牌角色、品牌体系结构以及品牌图形等品牌组合战略的内容，这里面需要一些备选方案以及持续优化的过程。

第六步是实施战略组合合并，这意味着从现有的品牌组合向目标的品牌组合过渡，过渡有两种方式：一步到位突然实现；分步到位循序渐进。

　　

　　联合利华进行战略品牌合并的案例能够帮助我们更加了解这一强大的品牌组合管控工具。由于扩张、全球化和并购的影响，联合利华形成了包含1600个品牌的品牌组合，这种管控难度即便是世界级的跨国公司也是难以面对的，因而出现了持续的业绩下滑和竞争力衰退。终于在2000年开始了名为“发展之路”的战略品牌合并计划，目标是在5年内将1600个品牌削减到200个核心品牌以强化联合利华在全球范围内的品牌优势。联合利华依据三个主要指标来评价现有的品牌组合，一个是公司战略的吻合度，一个是品牌的领导性，一个是品牌组合的平衡力，所有全球、区域和地方的品牌都纳入评价的范围。最终确定了40个全球核心品牌，他们代表联合利华当前和未来的业务中心，这些全球核心品牌都力求朝向品牌平台的方向发展，以承载更多的业务和扩充品牌的范围，这些品牌由总部派出的全球品牌主任直接管理以实现在各个区域的协调一致。另外也确定160个区域核心品牌，他们代表联合利华在某个区域的业务重点，这些区域核心品牌同样也要接受总部的管理控制。在确定品牌组合的核心之后，联合利华还需要对剩下的品牌做出进一步的调整，一部分的品牌被撤销出卖，一部分的品牌被合并到别的品牌中去，一部分的品牌由于能产生现金流而采取“榨干”策略，一部分品牌由于优势和问题并存而给予暂时保留的机会，如果还不如人意的话就要考虑降级。联合利华通过这次战略品牌合并行动，实现了品牌组合的精简、清晰、核心和优化，提高了集团总部对品牌组合的管控能力，从而能够帮助在各业务领域建立更多更强的优势品牌，以更好地实现竞争力的改善和未来的发展。